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看到題目點進來了？看來咱們有同感。
因為這年頭地產公司和設計公司對標準化已經變成了習得性疾病了。兩個月前我的一篇文章《啊？你也要做景觀標準化》一文發後，引起同行熱議，之後某平臺也發了一篇相關文章做了一些探討，覺得有必要回復一些問題再談一下個人的觀點和看法。
主要問題
Main problems
1.標準化會阻礙創新，而創新才是企業或者個人發展的源動力；
2.標準化就是為了降低成本；
3.景觀不可能也不應該被標準。
對於以上三類問題，我想說都是對於標準化的定義不太理解，或者說不完全理解。對此我想舉一個例子來說明。
現在業內外人士都對社區景觀功能化導向有了普遍的認知，而這在十年前還是個很難推廣的事。
08年的萬科景觀標準化是在集團號召縮減成本的指導下開始研發的，而核心是基於當年對於龍湖景觀的調研中軟硬景比例開始延伸，最終卻落腳於景觀功能場地配比上，目的是更有效的提升入住客戶的生活滿意度。
也就是說，最初的那版標準其實是頂著一個降成本的帽子打出了提升景觀使用功能的實錘。
此後歷經多年的宣講和推廣（我印象裡曾經在不下 200場培訓中反覆說了其中的重要性），大家開始對此產生了認同，並在後續衍生出了功能模塊化的概念。
時至今日，這版標準化依然是行業內眾多標準化的雛形和範本，但很少有人知道當初的緣由和演變過程。
這一點，當初一起研發的現任源點總裁的黃曉峰先生和現任裡城景觀部負責人的王倬女士應該會深有體會。
我個人一直都對圖集式的標準沒有太大興趣，這也是因為個人是設計師出身的緣故（早些年我還參加過華北國標的編制，今天依然可以在冊子上看到我的名字，只是這些冊子估計早就沒人會看更別說會用了），但是對邏輯推演和模式創新有著濃厚的興趣。
但是任何創新都有代價，為了能夠推廣創新就必須披上一件讓觀者認可的外衣，東原的“童夢童享”就基本是這個路子，相當贊！
東原|童夢童享2.0
問題回答
Question answer
說完例子我來回答那三個問題。
第一，不是所有標準化都是合乎這個稱謂的，很大一部分都應歸屬於圖集或模塊化，標準化統一的應該是思維路徑和操作流程，實際的落地演化可以豐富多彩不應嚴格束縛。
所以它就好比是賽道，如果你要跑步那就照著規矩來，如果你要跳舞，那就換個地方。
既不要把標準化泛化，更不要把它妖魔化，準確的確定使用範圍和時間段，才能讓它有價值。
所以標準化不是限制創新而是明確比賽規則或者是創造一個新的比賽；
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第二，標準化並不能省物質成本，節省的是時間尤其是決策時間。
所有以為標準了就可以集中招採達到節省造價目的的都是幻覺，對於快速推進項目而言，時間才是最大的成本，尤其是資金成本。
而打著標準化的幌子，卻在決策期玩各種么蛾子壓縮實際設計時間的，只能是彰顯權力或爭奪話語權；
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第三，社區景觀有70%左右是可被標準也應該標準的。
我們之前做過計算，整體景觀成本中看不見的成本（例如小市政各類管網、墊層、防水、物管、基礎照明等等）佔到40%，而看得見的成本（各類表象化的）中也有很多層面是沒必要創新的，其中只有15-30%的部分需要創造性表達，而大家的關注點也就在這15-30%的不同上。
所以以偏概全的討伐標準化很沒必要，而對於這僅剩的部分強制標準更沒有必要。而很多標準化的用力點都在這15-30%上，就非常可怕。
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總結一下回復，圖集和模塊化最好就是拿來主義，把標準化的研發放在管控模式和功能拓展上，不要什麼都用“標準化”的帽子去扣。
觀點
Viewpoint
有了上面的鋪墊，接下來就能闡述清楚下面的觀點：
觀點一：創新才是標準的核心
這句話不是我說的，是2007年肖楠總在萬科華南區域的設計部大會上說的，意在指出標準發展的歸路是PC。
當時我沒能理解這句話，結合這些年的經歷和思考，我慢慢明白這句話的意思。
標準化從來都不應該是一套紙面的規範或者圖集，它的核心是一種管理的工具。
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既然定位是工具，那它的外形就可以是匕首、長刀、鞭子或榔頭，總之標準化的出現不是為了讓你舒服的，是讓管理者舒服的，所以大部分人對它有抗性是最正常的反應。
反過來說，如果一套標準讓大部分人都很滿意，基本就沒什麼藥效或者說藥效並不持久。
因此，
標準的出現是為了治病，沒病你就不需要這個，拿標準化當日常維生素來用的，也就別指望短期能見什麼療效。既然是治病，就得先分析病症，找到病因，對症下藥。
每一家企業的病都有所不同，即使表徵相似可能病因也不一樣，如何有效的治病同時還能高效的治病，就需要有突破性的或者前瞻性的思維，常規的借鑑性思維只能治標但不能治本。
美劇《Doctor House》海報
這時候的手段才是雷霆之舉，而高明的標準也應是如此，因此它的出現、消失、更迭，都源自於病症的發生、治癒和反覆。
總結：不能治病的標準都是懶政的結果，而大部分人想吐的就是這一類。
觀點二：突破先要了解規則，然後創造規則
最初的標準化都是基於大量物業部門反饋之下進行梳理定論的，而眼下很多標準都是跳開這個部門。
一是因為這個部門缺乏統籌和引領能力，二是因為我們現在有了更優的工具——大數據。
大數據（準確的說針對社群而言應該說是小數據）讓我們可以清晰的定義客戶畫像，行為規律和路徑模型，這一些使得下一階段的標準化有了更為前瞻和精準的可能而不是猜想。
我不敢揣度這一領域的發展會在多大程度上影響這個行業，但是我相信一點，能顛覆一個行業的都會是另一個完全不相干的行業。
數據化的發展才會讓模塊化和定製化成為可能，基於土地屬性和市場分析而來的客群定位，結合開發強度制定數據化模擬對比擬定任務書，從源頭開始的梳理產生後續的“一鍵出圖”，這樣的研發才是強者規則。
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如果這一天真的到來，那麼對於開發公司和設計公司都是福音，讓可被快速複製的產品快速解決冗雜問題，讓設計師們可以有精力和時間去做核心的真正的創作。
沒有實力就不要奢談個性，那頂多叫各色。這一部分禾略諮詢的總裁鄭永祥會寫的比我更精彩，我期待看到他的大作。
說回來規則，規則就是了解人的行為模式，不同年齡、職業、取向和層級的人的行為規律和交叉式擾動形成的次生規律，真正好的有持續生命力的創新設計，基本都是從這個層面著手的。
那些舞臺佈景式的創新，可以刺激視覺和感官，從而達到激勵購房衝動的目標，但不在這個討論範疇內。
總結：不要把想象當成研究，要鼓勵和支持真正的研究。
觀點三：標準化的目標是高溢價的產品化
簡單來說，制定標準的目的最終的歸口是產品呈現，我不否認優秀的設計師可以做出令人眼波流動飽含熱淚的作品，但是客觀上這一類的太少而需求太多。如果把寶壓在一個偉大的設計師身上，失敗的概率太高，市場未必能等到你長大早就把你吞的渣都不剩了。
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所以，認清市場的真相和群眾的審美引導動力（這一點可以看看《烏合之眾》就可以明白），以一類或幾類產品作為基礎，在以客戶感知為前提的研究下，不斷提升和固化產品邏輯，夯實工藝和管理流程，極度精簡不必要的步驟，完成標準的更新，這樣的標準化才可以成為企業的核心競爭力。
同時也要意識到，這樣的標準約束的是70%而不是全部，表徵化的產品呈現可以不斷突破不斷創新。
這個可以去學習一下香港新鴻基的產品，他的邏輯很清晰也非常標準，產品的完成度高質量也好，因此溢價能力也非常高。
香港新鴻基YOHO Park
設計公司的分化是創新與規模化，前者是用創新產生溢價創造利潤，後者是縮減成本(尤其是時間成本，這其實也是創新，項目管理中如何縮減時間成本是個極大的學問)創造利潤。
前者比較好表現，而後者很難，早幾年資本市場追捧的人均產值規模效應到今天已經證明其不可實現，所以大家都衝到前面的路上各施奇招。
對於地產企業而言也同樣有兩條路，通過不斷創新吸引市場與完善產品吸引擁躉。簡單複製快速走量的時代不會再現，在這條產業鏈上的所有綁接者都會面臨這道選擇題。
標準化是統一思維路徑和管理流程的，它需要內核的創新；
而我們，需要多提的不是標準化而應是產品化！
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曹 陽
源創易設計集團董事及北方區域總經理
l 1998年參加工作；
l 專業背景：城市規劃、北大光華EMBA
l 現為百銳、博智成、中國房地產企業管理商學院、京海博瑞等機構特約金牌講師；
任職機構：現任源創易設計集團董事及北方區域總經理，曾擔任EDSA（美國四大景觀設計公司之一）北京公司副總裁、萬科集團總部萬創設計管理中心景觀總監；
源創易集團（中國）有限公司（Unlimited Creative Landscape Architecture design group ltd.）是極具發展潛力和創新意識的景觀品牌設計機構，目前在國內四大區域（深圳、北京、上海、成都）均設有分支機構，具有風景園林工程設計甲級資質，是ISO9001質量管理體系認證企業、美國景觀設計師協會會員，主要致力於住宅社區、商業開發項目、城市公共空間、城市綠地、公園綠地、舊城改造以及環境整治的專業景觀設計及諮詢服務，並努力在更廣的服務範圍內為客戶做出優秀的設計。
公司服務的客戶涵蓋了各地政府部門及國內知名地產集團，如萬科集團、萬達集團、中海集團、保利集團、金地集團、中糧集團、華夏幸福地產、中梁集團、陽光城集團、華潤置地、華僑城集團、沿海集團、中航裡城地產、金科地產、恆大集團、海亮集團、碧桂園集團、綠地集團、招商置地、龍光集團、卓越集團、華強集團、宏發集團、領地集團、新城控股、鴻坤集團（排名不分先後），並多次與SWA、Belt Collins、Bennitt、Ekistisc、Bensley等國際知名設計機構合作項目。
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