[摘要]
談到數字化和敏捷轉型，缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的難關。什麼樣的 “土壤” 能夠孕育 “敏捷” 的價值觀，幫助企業落地數字化的戰略? 如何改變人的思維？文化是可培育的嗎？文化是可衡量的嗎？
Peter Drucker once said，“Culture eats strategy for breakfast.”
彼得·杜拉克曾言：“轉型之挑戰，不在戰略，而在於文化之不達”。談到數字化和敏捷轉型，缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的難關。什麼樣的 “土壤” 能夠孕育 “敏捷” 的價值觀，幫助企業落地數字化的戰略? 如何取得懷疑者、後進者的支持？如何改變人的思維？這些問題都是我經常聽到的疑問。
“文化土壤” 的養成，是一項積極倡導簡單，躬行踐履不易的事。實際落地比邏輯理論困難的多。所以，我這篇文章只是想拋磚引玉，大家可以盡情評論。
文化很重要，但是大多數公司不在文化上花時間
一項有來自340家機構的1700名參加者的研究顯示，60% 的人認為缺乏文化土壤是推行數字化轉型的主要壁壘。典型的現象是：
領導層覺得他們在推行數字化，但是員工並不認為他們的企業文化是“數字化”的。
中層領導認為他們權力不夠，推行不了文化轉型。
員工不知道組織的數字化願景是什麼；即使這個願景真的存在，也沒有人跟他們溝通過數字化願景。
總之，領導層和員工的看法完全對立。同年，另一項研究調查了歐洲的450名主管和董事會成員，發現只有20%的人按照要求花時間管理、改善數字化。對立實在很嚴重。
誠然，如果適配的文化土壤是成功的重要因素，我們就需要齊心協力來營造。實際上，像海爾這樣的巨頭，企業中有一個專門負責建立與推廣文化的部門。也許你會說這是政治宣傳，或者洗腦。但宣傳、實踐文化十分重要；持續宣揚正確的價值、正確的行為也是很重要的。
什麼是數字化文化？
根據艾德佳·沙因的理論，“組織文化是一種隱形假設，一種在行為和態度中得到加強的行為觀念，它是潛在的、共有的、但又是潛意識層面的”。
組織可能會擁護某些指導著行為的價值和原則。組織中一個人的行為很可能取決於他/她的同事是否能接受。同時，特別在大型組織中，不是隻有一種文化，而是有很多種文化或亞文化。
數字化、敏捷的文化就是支持數字化創新、持續支持敏捷工作方式的文化，它包括：
- 以客戶為中心，而不是閉門造車：能察覺並滿足顧客的需要，而不是怎麼省事怎麼來；願意為顧客克服障礙。打造盡善盡美的客戶價值，並持續提升。
- 鼓勵合作：同事們相互合作，尋找解決方案；鼓勵 “人人發問，人人貢獻”——無所謂職位高低，職能差異，每個人都應得到尊重。
- 擁抱反饋，擁抱學習：組織應該兼收幷蓄，廣泛收納意見；不斷學習，嘗試新的商業模型、管理模型等等；個體的經驗能夠通過分享，為整個組織所習得。
- 讚賞出色的表現和突破：組織內充滿鬥志，很有激情；勇於質疑現狀，永遠追求進步。
對於數字化和敏捷文化，或許你有不同的認識。我說的並不是全部，你也可以自行補充。實際上，每個組織都要花時間尋找自己的敏捷文化，而且全體參與進來，而不是隻有領導層。
如何培育數字化文化？
如何將敏捷文化移植到自己的文化土壤從而催生數字化？這是一個價值千金的問題。我認為有以下幾個原則：
1. 文化有可以讓人前仆後繼、死而後已的內涵
為什麼要有文化？我為什麼而活著？我為什麼要有鬥志？
文化（還有戰略、創新等）是成就偉業的工具——但偉業不是靠孤軍奮戰，而是靠整個組織齊心協力才能取得的。這關乎願景和使命。組織中的每個個體都需要明白，自己該如何為組織的目標貢獻力量。這個戰略和文化的對齊需要時間，也需要技巧才能完全融合。戰略是你設立的優先問題，而文化是背後支持的管理系統。在現實中，戰略和文化是不可分離的。他們相互依存，相互補充。如果配合良好，就能順利運作；否則，就會互相掣肘。
2. 文化反應在預算、績效管理和獎勵系統上
這句話已經廣為流傳，“衡量什麼，得到什麼；投資什麼，獲得什麼；獎勵什麼，加強什麼”。
You get what you measure. You get what you invest in. You reinforce what you rewards.
所以，好好看一看你的關鍵績效指標（KPI），好好看一看你的獎勵機制。如果你不理解員工的某種行為，那就應該去找到驅使了這種行為的管治方法或政策，而且持續了一段時間，以至於它與公司文化融為一體了。因此，你可能需要重設關鍵績效指標，更照顧顧客而不是利益相關者。我也強烈建議你仔細分析你們的財務會計體系和系統。你評估各個項目和作業的方法是否正確？你評估績效的方法是否合適？
3. 文化是雙向的，甚至是多向的
被定義出來的制度，不能算是文化。員工不僅僅是文化的被動接收者，他們正在積極地塑造組織文化。如果你希望員工和管理者接受數字化和敏捷化，為他們做點什麼吧。讓他們能夠更輕鬆地工作。我們經常發現管理讓做好工作變得更困難了。作為領導層，你可以為員工做點什麼？這不僅是胡蘿蔔加大棒那一套。很多時候，你需要支持他們做想做的事情，輔導他們，幫他們跨越障礙，幫他們跟合適的人建立聯繫。需要特別注意的是：領導和領導層的行為能直接塑造企業的文化。如果，員工沒有發揮他們的潛能，領導也必須反省一下。
4. 組織的不同層次有不同的文化
組織中的職員級別不同，職責也不同。舉個例子，產品研發隊會合作創造新產品，或者改善產品。因此，團隊中每個人都在讀相同的材料，見相同的客戶。管理團隊會開會探討其他問題，他們面對不同的挑戰，他們也可能說不同的話。結果就是，很可能這些圈子至少會有些許的不同，他們說話、行動和思考的方式都是如此。因此，在不同級別設立文化溝通的橋樑、仔細傾聽、積極支持就變得十分重要了。你需要為負責改變的職員播種、提供工具、賦權，讓他們能夠跨越級別工作。不同的級別需要不同的背景和技巧。
5. 文化需要時間和空間發芽
現有的文化不是一天之內形成的，因此改變它也不是一天的功夫。改變需要時間和空間。為同一目標工作的團隊提供一個共享的空間，如一個會議室，以便團隊成員能在固定的時間見面、合作，從而從感覺上營造出一個共同進退的氛圍。為來自不同團隊的成員提供合作機會，比如說，“四個五”方案——就是給五個不同部門的五個人五星期（全職或者兼職）創造有用的東西。它可以是原型、調查研究或者其他。你可以給他們500或5000美元作為獎勵或者投資。領導應該思考如何創建協作機制和機會。
6. 培養文化不是一次性的
企業需要有一套自己的節奏和儀式。敏捷模型，比如Scrum方法，能找到讓人們共事的場合。經常回顧能讓人們提出問題，解決問題，互相鼓勵。大模型敏捷是在一個專用的大房間裡設計活動，交流公司意圖，收集意見。合弄制（Holacracy）提供空間讓職員提出不滿，表達衝突。再次強調，領導和管理層的行為會直接影響企業和團隊的文化。你鼓勵什麼行為，你有什麼作風，就會引起相關的文化風氣。
7. 文化會自動演變
文化的本質就是它會自己演變，但是我們希望演變的方向正確。所以，提供分享正面的故事的空間。慶祝成功。提供討論禁忌和大家都忽略的問題的機會。解決這些問題。我們都知道，壞消息和醜聞傳得比好消息快得多。所以我們要主動傳播好消息。
如何衡量數字化文化？
文化是無形的，那麼有沒有辦法來衡量文化？當然有辦法，而且還很簡單。
當然，我們並非為了衡量文化而衡量文化。我們衡量文化是為了檢驗它對數字化和敏捷轉型的效果和貢獻。如果你有支持數字化和敏捷的文化，你就已經有了數字化和敏捷的文化。這樣，你就可以用淨推薦值（NPS）或者客戶費力度（CES）兩種量表衡量文化了，如下所示：
- NPS量表——你會不會因為這個組織擁有支持數字化和敏捷轉型項目的文化而向朋友推薦它？ 從1到10選擇可能度。
- CES量表——這個企業的文化多大程度上讓我感到推行數字化項目、應用敏捷工作方式很容易（不費力）？ 用非常困難、困難、中立、容易、非常容易等回答。
你可以用很簡單的問卷，或者用已有的、可接受的某種情緒分析工具衡量。請注意在大型組織中，應該用數字化的方式收集回應。我推薦使用某種意義構建工具（Sense Making，一種信息收集研究方法，強調使用時序與中立提問訪談技巧）。Cynefin框架經常被用於區分簡單、複雜、很複雜和混亂（無秩序）的環境，不過個人而言，我覺得這種方法讓意義構建更有趣也更有用。
至此，但願我的以上觀點對你在 “培育企業數字化文化土壤” 的思考有所啟示。企業文化的沉澱，不能靠某一個人，它需要不同的人與人之間的化學反應。所以，你需要一個長期的“催化劑”團隊。在一些組織中，會去找外部的“敏捷導師”來做催化劑。實際上，我個人認為HR能承擔這個職責最好——畢竟，HR是積極參與績效管理過程的人。但如果HR對於這類具體工作不感冒，就需要敏捷導師來做了，成為數字化和敏捷商業夥伴。
我討論了文化的很多方面。你的企業文化是數字化轉型的阻礙嗎？從始至終都會是牽絆嗎？還是數字化轉型能從你的企業文化中汲取營養，獲得支持？請記住：其實，文化是你培養出來的。
不過，倡導遠不如踐行有效。只有一起共事，才有共通目標，同在一條船上，親身參與某件事，我們才能改變，才能成熟，才能更好地為我們的顧客和集體服務。帶上兄弟們，一起行動吧！
文／ThoughtWorks黃邦偉 博士
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