這四個“完整經歷中國從PC躍遷至移動互聯網”之人，如今正在各自做一件與過去10年截然不同的事情：他們選擇拋棄過往的光環，開拓一個新的疆域——這種選擇決絕而富有顛覆性，無疑是勇敢者的“縱身一躍”。
看看他們對自我顛覆和焦慮的看法，或許會對你有所啟發。
01
“創業者的固執與變通”
很多比較成功的企業家、創業者，他身上難免會有固執的成分，自我會比較大，但是又需要不斷地去突破固有的認知觀念，因為這樣才可以進步。這種既固執又要靈活變通的方面，有什麼好的方法嗎？
京東金融陳生強：我先講一個例子，可能比較容易理解一點。實際上我最早是京東的CFO，後來做了金融，這是完全不同的行業。所以一開始，我在幹這件事情的時候，首先告訴自己的就是忘掉自己以前作為財務的一些思考方式跟思考邏輯，同時忘掉自己做電商的那些思考，然後專注到金融行業本質。以金融行業本質作為一個核心的思考主軸。總結來說：
第一：先忘掉你自己，忘掉你以往的角色，忘掉你以往的所謂成功經驗。
第二：遵照這個事情的本質，去看這裡邊到底有哪些東西，是我們所沒有思考到的，沒有想到的；然後在這個基礎上，把原有的經驗加進去，看到底對這個行業的本身，能帶來什麼不一樣的地方跟幫助。
第三：永遠保持好奇心。需要去看所有新出現的東西，不管這個跟你現在的業務有關還是無關，就每年需要攝入大量的新的東西。
獵豹移動傅盛：創業者的固執，是對卓越的追求。這種固執可能是不能放棄的，一旦放棄去尋找平衡、隨遇而安，可能就失去了自己最本質的一個特質。
變通同樣，這個時代變化太快了——如果你不能夠開放地看待這個時代，用更大的格局去思考一些東西時，你會對很多變化無法理解，並在未來的道路上迷失。
我覺得在這個時代下，要用變化、開放的心態擁抱世界的變化，去跟隨新技術，是我們應該實現的變通。
小鵬汽車何小鵬：我覺得在不同的階段，跟不同的方向，固執或者偏執，變通或者靈活，是要平衡的。比如說在互聯網某些階段，我認為可以固執一點。為什麼？因為單點突破就夠了。但是在硬件的創業，某些角度我認為要夠系統，不是一兩點能夠強就行了，它需要很多點能夠達到一個平衡才行。
如果從這兩個方向來看，我覺得是有三個進階的層面：
第一：大家對於新事物要保持熱情，喜歡玩新的事情，喜歡去嘗試新的事情。
第二：一定要跟跨行業、高段位的人去交流。他們是在不同的方向上做得很棒的人，所以他們給你的建議跟思考可以打開不同的窗。
第三：每個企業每一年要有一些自我顛覆的過程。如果你不通過一些方式讓我們企業自己去想這個事情，那你平常到細節裡面，老是覺得我做得很棒，我進步很快……你就會自大自滿，所以變成了固執，所以我是站在不同角度看這個事情。
車和家李想：首先最重要的在心裡堅持的就是方向，方向怎麼來堅持呢？就是站在一個更遠的時間軸上來問自己的內心，我們想要的是什麼？不停地問、不停地問，一直問到自己找到答案，然後把這個方向堅持下去。
在整個行進的過程當中，我們能接受變化和問題。每當有變化、有問題出現的時候，我都告訴團隊說太好了，總算來了。為什麼？因為我們堅持的這些東西，堅持的這些原則，要通過解決各種各樣的問題、迎接各種各樣的變化，才會產生結果。
這是一個不斷循環的過程，最終只有一件事情是最重要的，就是看我所帶領的組織能夠成長到什麼程度。
每一個CEO，他們有可能在執行層面上會堅持很多東西；同時，他們每一個人都虛心學習，向旁邊的人吸收他們的能力，突破未知，然後做到極致。我覺得這兩個事情，是我覺得在成功的CEO裡面很關鍵的特徵。
02
關於自我進化的實用方法論
你不斷地要去面對新東西，怎麼去學習它，有沒有一些聽完之後切實可用的，馬上就可以上手的，學習的方法可以分享一下？
京東金融陳生強：我一般情況下，會先找這個行業裡面最好的，最具有深度思考的人去聊，聊這個行業本質的東西，以及聊他們對個行業的看法。這個是一方面，另外一個學習可能是我會去看所有這個行業裡的新東西。
核心實際上就兩點：第一、原有的東西；第二、未來可能出現的新的東西。
獵豹移動傅盛：我學習上比較有自己的特點：我讀完一本書以後，會把很多東西在腦海裡反覆推演。我看到每件事情的時候，都會去思考我從書中得到的原則，和這件事情的關聯度。
我覺得反覆推演是一個很關鍵的學習過程，只是知識的簡單輸入是不夠的，需要不斷的自我否定和自我博弈。把這個東西學以致用，就是刻意練習，非常關鍵。
小鵬汽車何小鵬：我覺得學習有兩個層面，第一，足夠的勤勞，當你在這件事情上花了1萬個小時，你就是專家。第二，要追求效率，我覺得效率簡單來說有三個層面：
➀ 構建學習跟實踐的平臺，如果你不去做這些事情，你想學好，是很難的；
➁ 跟高段位的選手能夠去交流，他們跟你聊30分鐘的價值，有時候比你自己學幾天還要多；
➂ 自己有一個歸納大圖的能力：就是不同的高段位的人，他們跟你講的知識，你能不能去畫成一個你心中的大圖。因為有很多的業務，或者說很多的管理工作，從大圖來看基礎是一樣的。所以，歸納得越好，將來你會發現，融會貫通的可能性會更高。
車和家李想：我看待學習的時候，會看到三個維度：
知識。它是我們對這個世界的探索和認知，學更多的技巧，然後有更多的經歷。我更在意的是我和團隊在另外兩個維度上的學習和成長。
智慧。它決定了我們每個人對自己的探索、認知和了解，決定了我們每次面對重要問題，在重大的判斷上怎麼來做。
但每當遇到重大的選擇，以及需要做出重大的判斷的時候，很多人盯的都是自己失去了什麼，以及別人得到了什麼。所以，各種各樣糟糕的選擇、重複的錯誤反覆產生。這是我對自己和團隊很在意的一個學習和訓練的過程。
信任。這是我們對自己身邊的人的探索和認知，就是怎麼去了解他們。這裡最需要的是訓練自己的耐心，耐心地去聽、去了解對方的需求，從而形成決定。信任決定了我們到底能夠調用多少的人，跟我們一起全力以赴地去工作。
03
那些容易被高估和低估的…
我們經常會高估或者是低估某個問題或某個挑戰，這個反而會造成一個非常大的坑。你們高估的問題和低估的問題。
京東金融陳生強：我覺得這個可能跟我職業背景有關，因為我是財務出身的，所以我基本上會相對審慎地去看事情。我的習慣可能是我會永遠去看到底哪些東西自己可能沒想明白——現在的，以及未來三到五年的，這個可能是需要一直去思考的一個事情。
獵豹移動傅盛：高估？高估了自己吧，這倆詞不管怎麼講，都不容易是一個正面的詞彙。
例子還是蠻多的，比如說當年Musical.ly融不到錢的時候，我們投給它500萬人民幣，賣給頭條的時候，賣了大概接近10億美金的估值，我們也拿回近2億美金。後來想想這件事情，其實是低估了當時整個內容領域的創新。
我們很早就開始注意短視頻，還有頭條模式，但事實上我們沒有下定決心去做。我們總覺得我們做工具出身，內容離我們太遠了。
反過來想，這件事是在以自我為出發，你認為在做一件你擅長的事情，然後另一件事情你不會做。但事實上你已經有很好的牌了，完全有機會可以做。
這讓我意識到機會的重要性是多麼大。你不應該因為自我的一些固有的認知去放棄一些外部的機會，這是第一個。
關於高估的例子，比如AI，我多少還是有點高估了AI能夠起到的作用，我跳身做機器人之後，發現它是個巨大的系統工程。我看了很多技術演進的路徑，一個技術真正形成產業化還有很長一段路要走，當然這其中機會巨大。
機器人是一個完全全新的領域。我高估了一個新技術可能帶來的革命性結果，即拿成熟產業來高估一個新興產業可能帶來的可能性。這就是兩個非常深刻的例子。
小鵬汽車何小鵬：我覺得因為這個創業路上太多高估跟低估了，很難做出一個非常準確的判斷。講兩個方面吧：
第一個是低估。我記得我第一次創業的時候，每一個階段我都覺得我應該重視能力、資源跟文化體系，但是每一個階段的下一個階段我都覺得我上一個階段應該更加重視。所以我現在在重新創業領域裡面，我一直覺得我要把管理做好，那麼HR、HRBP這個體系是太重要的事情，而且應該是從100人的時候就開始做。
絕大部分企業最後做不成可能是管理的問題，整個的文化體系、能力資源體系的重要性是非常重要的。
高估的方面，高估的很多。很多時候我覺得我們高估了自己，低估了我們核心的對手。所以很多時候我們判斷對手的時候，很容易把自己高估。所以在這條線上，我覺得打仗的過程中間，大家不一定要理性評估自己和對手，因為專業能力強的人容易高估自己。
車和家李想：這是我第三次創業了，之前還有過兩次。第一次創業的時候最容易高估的一個事情，在後面其實避免了。我們高估的是什麼呢？當時做的是互聯網或者科技行業，最容易高估的是跟傳統企業不一樣，傳統企業其實很多時候最重要的是資源，但作為一個科技企業，很多時候資源是被嚴重高估了。
我第一次創業的時候用大量時間去找外面的合作，找各種各樣的資源，坦白講，我們第一次創業並不成功，因為太多的時間浪費在其實並沒有那麼大價值的資源方面，但是最該做的卻沒把它做好。
到了第二次創業，其實跟小鵬說的一樣，我們低估的是什麼呢？我們一直都說人重要、人重要……也相信這件事，但每隔一段時間都會發現，我們對人的重要性還是低估了。
到第三次創業的時候，我就跟團隊講得很清楚，這個公司的HR必須我來管，這個公司的組織發展必須我來管，這個公司的IT系統必須我來管。因為我認為IT系統和組織發展、HR三個融合在一起，才是一個完整的組織。這三件事情必須我自己百分之百來負責，甚至我可以放棄管所有的業務，只做這三件事情。
04
如何面對創業中永恆的焦慮
作為創業老司機，有哪些事是不用焦慮的，它一定會解決的，其次，給一個馬上可以用的、緩解焦慮的方法。
京東金融陳生強：我有兩個階段實際上特別焦慮，第一個就是2008年融資沒融到；第二個階段是2015年公司發展特別好的時候我特別焦慮。
核心的原因就是在整個公司增長是幾倍增長的時候，反而是我這幾年最焦慮的一個時間點，是因為我沒有想明白未來三到五年不變的是什麼。然後我天天在那兒看變的東西，所以沒找到不變的東西。一旦沒找著不變的東西，特別是未來三到五年不變的東西，實際上內心是不可能安靜的。所以說我的做法實際上更多去找未來三到五年到底什麼不會變，然後拿不會變的東西去應對不斷在變的東西。
獵豹移動傅盛：我現在教育自己，減少沒必要的焦慮。你要仔細想想焦慮對這件事情有沒有幫助；沒有幫助，可能會陷入到情緒當中。
真的沒必要焦慮的事情，比如，別人掙多少錢你不用焦慮。
這個社會有一個很嚴重的問題，就是太用身價和金錢的數量來衡量一個人。你要知道只要每天和自己不斷地對話、學習，你就在成長。你不一定非得像別人掙那麼多錢，你才能證明自己多成功，這種焦慮是沒什麼意義的。
我覺得運動是一個比較好的辦法，讀書也是有用的。
小鵬汽車何小鵬：我覺得不管你做什麼，不管你是輕鬆還是很繁忙，都會有不同的焦慮。在我最開始創業的時候，我解決焦慮有一個很小的方法，我在桌頭放了一張紙條貼在上面。當我很生氣、很焦慮的時候，我明天再來想一想會不會同樣生氣或者焦慮，百分之九十幾的情況下已經不會了。
當我做到一定規模的時候，我覺得解決一些重要焦慮的方法是，我會打一個電話問一下我比較相信的、經歷過這個焦慮的人，他會給我一些建議。聽完之後你會鎮定，且你聽到了各種各樣解決焦慮方法論的時候，那時候你的內心會很強大。所以我覺得在不同的小、中、大階段，你會有解決不一樣焦慮的方法論。
車和家李想：遇到一件事，只要我們盯的是問題和損失，就會非常焦慮。同樣的一個現象，如果我們盯的是人，關注的是成長，就不焦慮了。所以我就特別奇怪，我們內部發生一點小事，外面的人比我們焦慮一百倍。而我們內部大家覺得這個收穫很好，我們都成長了，獲得了巨大的價值。
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