《浪潮之巔》封面
最早知道吳軍博士，是通過他當年為谷歌黑板報所寫的連載《數學之美》。複雜的數學模型，在吳軍博士筆下變成清新、流暢的文字，數學之美躍然紙上。讓人讀之，如品香茗，回味雋永。
如果說，《數學之美》體現了吳博士的科學精神，那《浪潮之巔》則展現了吳博士的商業素養。
開篇寄語，吳博士就開宗明義：
“近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或無意識地站在技術革命的浪尖之上。在這十幾年到幾十年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。
對於一個弄潮的年輕人來講，最幸運的，莫過於趕上一波大潮。”
高屋建瓴，氣勢恢宏。讓人不由得心潮澎湃。
緣起
基於《數學之美》的好感，多年前我就買下了磚頭厚的《浪潮之巔》擺在案頭。依稀記得也曾讀過幾章，不久就放了下來。
“關於讀書，個人覺得先讀傳記和案例，再讀理論書為好，否則就容易教條，也吃不透理論，先有故事底子，再學理論的過程就容易串聯引申，比較容易產生效果。所以我一向是建議別人先學史再學哲的。”
這讓我想起了書架上吃灰已久的《浪潮之巔》。
說來慚愧，作為IT行業從業十多年的老兵，儘管對於微軟、英特爾、谷歌、蘋果等IT界的著名公司耳熟能詳，但說起各大公司的發展歷史、重大節點、商業模式、競爭態勢等不由得一時語塞。
於是抽出每天早上上班前和下午下班後的各一個小時，開始肯磚頭。
這一讀，竟放不下來。直至今日，完成最後一章的閱讀。
幾點感受
1. 創新是產業發展的第一推動
無論是半導體產業，軟件產業，還是互聯網產業，科技的創新和商業模式的顛覆是產業發展的根源。每一家引領潮頭的公司都是很好的把握了這兩點。而短暫輝煌的公司、或者退出歷史舞臺的公司，作為過時生產力的代表，本質上是敗在了這一底層邏輯上。
2. 人才是高科技公司的核心與基石
這體現在兩個方面，一方面是核心高管、特別是領軍人物的眼界與執行力，另一方面是大量高素質、忘我工作的員工。
每一家偉大的企業，都有著極其優秀的領軍人物，像微軟的蓋茨，蘋果的喬布斯，通用電氣的韋爾奇，IBM的郭士納等等。他們在位的時候都是企業高速發展或者重新振興的階段，他們都帶領著企業走向巔峰。
高科技企業，最大的資本是人力資本。很多企業能夠逆勢而上，是抓住其他公司的失誤，從而獲得大量的優秀人才加盟，為企業的未來發展奠定人才基礎。像貝爾實驗室、IBM實驗室、惠普實驗室、SUN的研發部門等都經歷過大規模的縮減和裁撤，所富裕出的人員廣為新興公司所吸納，成為後者快速擴充研發、工程部門的契機。
3. 教育和資本是基礎和土壤
世界一流的大學，像斯坦福，為硅谷的發展培養了大量的優秀人才。多元化、科研與商業並重的教育體系，讓在校生和畢業生進行創業成為一種深入骨髓的文化。與此同時，對失敗的寬容，讓創業者輕裝上陣。
另一方面，從天使投資、風險投資到併購與上市，完善的投融資體系為各個階段的創業者提供了便利的融資渠道，為企業快速發展提供充足的彈藥。
4. 激勵機制與新型僱傭關係
以股權和期權為代表的激勵機制，讓優秀的人才敢於冒險加入新創立的公司。期權的收益與公司的業績直接掛鉤，讓員工利益與公司利益綁定，形成利益共同體。不同階段加入的員工，由於行權價格的差異，更合理的進行利益的增量分配。
開放的文化，更加扁平的管理結構，讓有創意的員工能夠得到更多的機會，因而工作也更有幹勁。這裡面，思科公司鼓勵員工在公司內部創業的做法讓人印象深刻，這代表了新型的生產關係。
5. 自然形成方能經久不衰
最難能可貴的是，上訴幾點是在近百年的歷史中逐漸的、自然而然的在硅谷周邊形成的。期間，經歷了世界大戰和數次大的經濟危機和金融風暴，硅谷不但沒有衰落，反而一次次走在科技浪潮的巔峰。
信息產業的規律
1. 摩爾定律
每18個月，計算機等IT產品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等IT產品，每18個月價錢會降一半。
2. 安迪-比爾定律
計算機硬件性能的提升，將會被軟件的升級全部吃掉。所以，用戶才會有購買新的硬件的動力。
3. 反摩爾定律
一個IT公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產品，它的營業額就要降一半。
4. 70-20-10律
當某個領域發展成熟後（而不是群雄爭霸時期），一般在全球容不下三個以上的主要競爭者。老大是這個領域的主導者，通常佔據百分之六七十的市場份額，並且制定了這個領域的遊戲規則。老二有自己穩定的百分之二三十的市場份額，有時也會挑戰一下老大。剩下的企業則只能佔到10%甚至更少的市場。
5. 諾威格定律
一家公司的市場佔有率超過50%後，就無法再使市佔率翻番了。所以，必須要去尋找新的增長點。
6. 基因決定定律
公司的基因的決定作用是如此之大，使得很多跨國公司都無法通過改變基因來成功轉型。
信息產業的商業模式
接下來，我們簡要概述一下信息產業主要的幾種商業模式。
1. Google的廣告系統
傳統廣告有三項主要的成本：
1） 運營的費用，比如報紙的紙張、印刷費和發行的成本；
2） 批發或零售的費用，包括給廣告批發商讓利或支付廣告銷售人員的工資等；
3） 訂單處理，各種對於廣告訂單的管理和安排如何刊登或播放廣告。
Google打造了自動的廣告系統來大幅削減傳統廣告的成本：
1） 不需要有人參與的廣告設計，搜索廣告全部是文字；
2） 根據搜索內容，自動匹配廣告；
3） 自動收費，並控制廣告投放節奏；
4） 識別惡意點擊，無效信用卡和銀行賬戶；
5） 自動修復並容錯。
這使得除了運營成本，Google削減了傳統廣告中的其他兩類成本。使得在幾乎不增加成本的前提下能夠容納海量的中小企業和個人在全球性媒體上做廣告。
2. eBay和亞馬遜的在線市場
eBay將美國自家前院的跳蚤市場搬上了網，亞馬遜從圖書開始做起了網上商店，它們都是電子商務的代表。在中國，它們的模式和阿里巴巴的“淘寶/天貓+支付寶”很接近。
網上購物，需要解決幾個問題：
1） 大量在線商鋪的建設與運營，背後是雲計算；
2） 在線交易的完成，背後是電子支付；
3） 欺詐行為的識別，背後是反欺詐的監控；
4） 商品的線下交付，背後是現代物流；
5） 交易的欺詐和商品的丟失，背後是保險的支持。
有了這些，消費者就可以放心在網上購物了。
3. 戴爾的虛擬工廠
傳統的製造業需要通過產品設計、原料採購、倉儲運輸、加工製造、訂單處理、批發經營和零售7個環節才能收回投資，獲得利潤。
聰明的企業能夠直接減少其中一個或幾個環節，這方面做得最好的是計算機制造商戴爾，它將上述7個環節減少到兩個。
1） 戴爾不設工廠，全部由OEM代工；
2） 產品設計外包；
3） 原料採購，和芯片和外設廠家談好協議，由這些公司直接發貨給OEM工廠；
4） 生產好的產品由OEM工廠直接發給客戶；
5） 銷售上做直銷。
所以，戴爾除了牢牢控制住訂單處理和零售（主要是市場推廣）這兩個環節外，將其他成本降到了最低。
4. 騰訊的虛擬物品和服務
當社交網站發展到一定規模，它們的用戶在虛擬社會中所花的時間多到一定程度並且對社交網站產生依賴時，虛擬社會中必然會出現虛擬商品。然而，能夠成功的銷售虛擬商品必須解決兩個關鍵問題：
1） 虛擬商品的使用價值。
2） 用戶不但消費虛擬商品，還能夠創造它們。即凱文·凱利所說的“產銷者”。
騰訊的虛擬社區Qzone，提供像種菜這樣的網絡增值服務，就滿足這兩點，成為騰訊的“印鈔機”。
最後，好的商業模式非常像“印鈔機”：
1） 每增加一份營收不需要多僱傭一個人；
2） 橫向擴展業務，比如從一個地區擴展到另一個地區，無需很多額外的工作；
3） 不需要消耗過多的原料和成本。
未來的思考
在全書的最後，吳博士提出了一個大課題“下一個Google在哪裡”。書中談到這麼幾個新領域：
1）新能源：太陽能或者核能；
2）生物和製藥技術：基因和幹細胞技術；
3）新綠色農業
4）電子商務
5）無線業務
6）雲計算
並特別關注了亞太地區，特別是中國，著重關注了阿里巴巴和騰訊。
對這一點，站在數年之後的今天，我個人的看法是：
1）太陽能
2）電動汽車
3）5G
4）物聯網
5）大數據
6）雲計算
這也是，接下來我會重點關注的領域。
最後，推薦對於信息技術的發展歷史感興趣的讀者，都去讀一讀吳博士的力作《浪潮之巔》。
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