員工紀念碑——沒有人被遺忘
美國佐治亞州synovus公司推行“鼓舞型”員工文化，以至於投資一億美元在溪邊小路的路磚上刻上了公司所有員工的名字。公司總裁每月要同25名員工共進午餐，每位員工還會收到標有，總裁通訊錄地址的五個貼了郵票的信封，以鼓勵員工積極提供反饋意見。
自由承諾——“最佳僱主”的慷慨
2000年開始，美國西南航空公司的每一位員工都將收到一份包括八項自由（保健、財務保障、學習與發展、變革、旅行、聯絡、工作與休閒、娛樂）的“個人飛行計劃”，該計劃說明如何獲得這些自由並提供相應的工具，將“最佳僱主品牌形象”通過警句的形式傳達給員工：“西南航空，自由從我開始”。該公司認為自由承諾能讓“最佳僱主”，這一稱號深入人心地起到內部激勵作用。
自我培訓計劃——為自己澆水
大通曼哈頓銀行規定“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解僱”。銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃。大通培訓計劃在員工提出基礎上，由總行制定，再由培訓主管部門彙總、實施。某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月——2月，對銀行內部環境和結構進行調查；2月——3月，對銀行的不滿之處做一個系統的總結；3月——7月，彌補自己的不足；7月——12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。
公司“法院”——信仰即可得救
聯邦快遞公司通過設立“員工公平對待條例”，讓經理人和員工對執行公司文化互動監督。員工如果覺得受到處分不合理，可以在7天內投訴給他上司的上司，他上司的上司要在7天內開一個“法庭”來判定員工對還是經理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續往上告。公司原先很多管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司裡只有理念權威沒有個人權威。
設立基金——做員工的人生規劃
松下幸之助設計了讓員工“三十五歲能夠有自己的房子”的“職工擁有住房制度”。並通過捐贈個人2億日元設立的“松下董事長頌德福會”基金，激勵松下人按公司設計的人生規劃成長，通過實行支付意外死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”免除員工後顧之憂（日本通過勞死現象非常嚴重）。
請回前員工——無法逃脫“魔掌”
麥肯錫在員工離職時會誠懇地要求留下聯絡方式，每年給他們寄生日卡和新卡，並由董事或副總經理親筆簽名。定期給離職員工發公司近況，並不定期地要求員工回公司進行交流或者診斷。即便是你已經離開很久，他也會不知不覺中受到它的影響。
葡萄——超越“水果”的獎勵
聯想內部曾有個不成文的規定，每個月的業績達標之後，都會開一個水果宴，大家一起吃水果。食堂的牆上也會出現“某某事業部超額完成訂單，每個人午餐獎勵一串葡萄”這樣的標語。其實在一定意義上，聯想的“葡萄”已經超出了水果能夠表達的意義，就好像三星電子的一頓“韓餐”，寶潔的一次“旅遊”，足以讓你在工作中鞠躬盡瘁。
排行榜——誰才是王者
戴爾每個月都會有一個全球電話會議，每個事業部各自成組，評價誰能登上銷售冠軍的排行榜。如果你總是位居首位，你的事蹟會成為公司刊物上描寫的英雄行為，公司刊物的編寫者時刻不忘英雄事蹟的搜索。
家庭日——“收買”你的親人
“機會宇宙”星圖——洗去記憶
微軟培訓師努力讓員工脫離和自己過去相比較的巢穴，強迫大家去看面向未來的“機會宇宙”。這是微軟針對新員工公司理念設計的專門培訓，以星圖形式設計並張貼到培訓室的牆上，鼓勵員工思考未來會出現的機會。每當學員陷入細節爭論時，培訓師立刻指著牆上的“機會宇宙圖表“問道：“你們在爭論如何抓住這些大機會嗎？”一次又一次，大家被從習慣的思維拉出來。
精英俱樂部——自豪花旗
“自豪花旗”（Citigroup Pride)是花旗集團的第一個員工網絡組織，組織創建立於紐約，在達拉斯、英國設有分支機構，面對所有員工開放。“自豪花旗”的主要目標是培育一種遍及花旗集團的包容性、尊重的環境，讓員工感到在這裡很舒適，而不管性傾向、性別或者性表達方式的不同。“自豪花旗”經常組織各種相關活動，例如，與花旗的全球多樣化辦公室聯合，在紐約組織了一個“自豪”月項目。
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