“ 所有競爭最激烈的就是戰爭，勝負的關鍵是速度，從最早期的木棒、刀劍、弓箭，到近代的槍、導彈，無一不體現著速度。組織重構的目的就是提高靈活性，提升對一線市場的快速反應能力。
——陝西百惠商貿有限公司總經理聶必權 ”
陝西百惠，是一家綜合類的商貿公司，共有6家分公司，分別位於安康和西安。百惠代理品種SKU數近4000逾個，員工700人，年銷售額近3億元。
近日，《新經銷》採訪了陝西百惠商貿總經理聶必權，看這位傳統快消人如何推行內部合夥人機制。在互聯網來襲時，他又是如何思考的。
1 生存靠老闆，長存靠團隊
聶必權從2000年進入快消品領域，從一線基層銷售做起，7年時間做到了企業銷售部長。2008年創業，最初做紙品經銷商。聶必權告訴《新經銷》，從創業一開始，他就沒有想過公司是一個人或兩個人的，公司是大家的，要想做大做強，必須集合所有人的力量。
創業不久，聶必權就推出了合夥人激勵計劃：投2萬，成為合夥人，享受公司年底的分紅。聶必權回憶，在當時只有一個人願意投，其他人都不願意相信，即使告訴員工，公司在5年複合增長將超過60%，讓員工有房有車，公司要走出安康，走向西安，員工都覺得不可能。
到了2009年，百惠實現了銷量翻一翻，有人主動提出“入夥”想法。這時入夥的金額也水漲船高，提升到了5萬。到了12年，公司有了6位合夥人。
2014年，經銷環境發生了明顯變化，互聯網的迅猛發展，人員成本的上升，商貿生存日漸維艱。聶必權告訴《新經銷》，“公司憑什麼能走下去，走得長遠，我覺得除了專業和專注之外，還要靠人。如果員工是一位打工者，憑什麼要他專注，甚至讓他十年如一日，想著如何將產品賣得更多。什麼人不需要管理？我想只有股東才不需要管理。”
聶必權認為，企業要轉型最關鍵的還是人，所有互聯網包括B2B都是人來決定的。
2015年，聶必權率先將食品部門試點轉型，成立分公司，讓業務部門投錢，8個人其中5個人投了90萬，主管投了60萬，剩餘其他人合計投了30萬，百惠投了210萬。分公司的職能包括了選品、分銷、推廣、訂單等。在股權分配，百惠佔70%，分公司佔30%。同時百惠再借700萬給分公司，合計1000萬作為公司的運營資金，一年結束不論是否賺錢，先將700萬的借款利息還給百惠，剩餘利潤再按比例分配。
為什麼試點食品部門？聶必權告訴《新經銷》，當時的食品還不是百惠的核心業務，失敗了就直接取締，相對試錯成本低一點。試好了其他部門複製跟上。
2016年，雖然分公司的銷售額沒有增長，但卻把過往遺留問題清理了。原來殘損、臨期都是聶必權著急，隨著角色的轉換，帶頭人開始著急，一年下來，原本計劃的1000萬運營資金，實際只用了500萬。聶必權說，“過去負責人只要缺錢就伸手找公司，現在獨立了，如果要簽字，就意味著要借款付息，帶頭人不會隨便籤字，轉而想的是能不能壓縮庫存，能不能收預售款，最後實在不行才找公司。”
2017年，食品分公司的銷售業績增長了30-40%，並有了盈利。
驗證成功之後，聶必權陸陸續續將其他部門獨立出去。百惠公司承擔倉儲、配送、財務、系統以及資金等後臺職能，並由分公司均攤運營成本。
聶必權告訴《新經銷》，百惠創業初期就採用了財務軟件，公司內部的經營數據非常清晰，倉儲、配送、人員、辦公等費用佔比等一目瞭然。為了激勵員工，百惠也嘗試費用獎勵制度。比如，給予配送部門2個點費用，年底結算，若只用了1.8個點，節約的0.2個點費用，對應的部門會拿70%，作為費用獎勵。
前幾日在《新經銷公開課》中，聶必權作為分享嘉賓提到，組織轉型的一種方式，【平臺化+小組織】，小組織解放人性，平臺的價值是賦能。小組織獨立核算、自負盈虧，能最大化的驅動小組織工作的積極性，提升業務前臺的工作效率，而百惠作為平臺，為小組織提供必要的槍支彈藥，成為配合支持平臺。
2 不做經銷商，要做品類運營商
聶必權告訴《新經銷》，實現組織改革之後，百惠的業務邏輯也做了一些調整，百惠不在單一追求某個品牌的銷量提升，而是努力提升在某個市場的品類份額。他說，“目前百惠手裡握著豐富的品類資源，我們要做深做透，在搶佔市場時，可能其他經銷商想著如何獲取訂單，而百惠商貿是想著如何謀局，提高份額。”
聶必權給《新經銷》舉了個例子，比如進安康的連鎖便利系統，百惠的目標是做品類供應，相關品類佔到便利店商品結構的60-70%，因此百惠在人員、資金、政策上的投入都非常大，甚至百惠前期不考慮賺錢，當其他經銷商被“幹掉”，百惠再開始梳理品項，調整結構，最終實現盈利。
目前百惠在安康擁有近60名業務員，200名全職導購員。在西安有20名業務，導購員配置近300人。
聶必權認為，過去人覺得經銷商，只要誰有點錢就可以做。我們要提高一些門檻，除了讓廠家和網點正視我們之外，也要PK掉其他“小商”，讓百惠在區域市場越來越強。聶必權向《新經銷》透露，除了通過自身代理的品牌攻佔網點之外，百惠還會以投資控股其他經銷商的形式，來完成對某個市場的份額提升。
在提升下游網點的市場佔比之外，對於上游廠家，百惠能夠為其“分憂”，廠家想推的產品能推出去，想覆蓋的市場能覆蓋到位。聶必權認為，經銷商的職能不單是資金、物流，最重要的是營銷推廣，這是經銷商的核心價值。
3 做廠家推廣活動的示範點
經銷商和廠家之間最頭痛的事就是費用投入。聶必權認為，很多時候不是廠家不願意投，最怕投了沒效果，或者被截留。所以在費用投入上，百惠會主動投，等有效果，再讓廠家投。
他告訴《新經銷》，近期百惠在KA賣場做了一場推廣活動，做潔柔的“體檢中心”。這場活動廠家甚至都沒有投入，但百惠願意去投。雖然今年潔柔已經做到了市場第一，但百惠必須想著明年，今年還要做什麼，為明年的目標做準備。
如今百惠已經成為廠家的營銷排頭兵，小步試點，驗證效果，做好反饋給廠家，讓廠家複製給其他經銷商。
聶必權回憶，當年潔柔做產品升級時，百惠“硬著頭皮”配合，最痛苦時百惠淨虧100多萬，還有導購人員的投入。他認為，只要廠家的方向和策略對，百惠就會全力支持。如今，潔柔產品升級戰已經結束，潔柔的手帕紙也佔到品類40%的份額，華潤連鎖佔比30%的銷量。
4 轉型B2B，要看市場是否有機會
互聯網來襲，很多經銷商認為我必須做B2B，或者做統倉統配。
在聶必權看來，經銷商做之前先要思考市場是否有機會。他告訴《新經銷》，比如西安市場，未來的網點大體分為三類：第一類，連鎖便利店；第二類，連鎖KA賣場；第三類，被類似阿里、京東等全國性B2B平臺改造的夫妻老婆店。
所以對百惠來說，在西安做B2B已經沒有機會。既然沒有機會，索性就不碰，結合自身優勢做品類延伸，積極與B端平臺合作，給連鎖便利店、KA賣場供貨，甚至控股其他經銷商，來做品類的深度供應。
但在安康市場，聶必權認為，百惠仍有彎道超車的機會。目前百惠正積極籌備，倉儲和配送的基礎設施是現成的，業務人員也已經開始手機下單，百惠正一步一步朝著B2B模式走，但現在還差一步，將手機APP訂單開放給終端網點。
聶必權告訴《新經銷》，之所以沒有開放下單軟件給網點，是因為安康市場，線上訂貨還未成熟，市場需要教育。為了降低對市場培育成本，減少試錯，百惠會等著阿里零售通、京東新通路進駐安康，讓大平臺來培育網點。
很多經銷商在焦慮迷茫時，往往緊盯B2B，一門心思想著自己如何轉型做B2B。事實上，不是所有經銷商，所有市場都適合做B2B，除了自身的實力和優勢之外，還要關注市場是否有機會。即使沒有機會，退一步立足本地市場，深根網點做品類供應商，也是不錯的選擇。
聶必權認為，經銷商不論往哪個方向轉型，或者升級。首先從思維轉變開始，不要留念過去，過去的優秀代表不了未來的成功。同時也不要恐懼未來，人最大的恐懼是不知道未來會發生什麼，但如果知道了未來的變化趨勢，也不會再恐懼。到外面學習，腦子換一下，讓新思維進來。
除了換思維，組織也要換。組織目的是快速靈活地應對市場變化，更快地服務市場。所有競爭最激烈的就是戰爭，勝負的關鍵是速度，從最早期的木棒、刀劍、弓箭，到近代的槍、導彈，無一不體現著速度。組織重構的目的，就是靈活性，快速反應能力。經銷商不要懷疑組織的帶頭人，如果一場營銷活動虧損了，百惠損失70，帶頭人損失30，帶頭人一定比百惠有壓力，哪怕是做了錯誤的決定，是能力問題，公司願意為成長付出代價。
寫在最後
以上是聶必權對百惠商貿轉型升級的踐行思考。近期，新經銷也收到不少經銷商諮詢，如何轉型，如何做B2B，如何做統倉統配。百惠商貿的轉型實戰，或許可以給經銷商提供另外一種思路。
1）組織轉型，升級為小組織，讓聽得炮火的人去做決策。在籌劃小組織之前，先將公司的內部運營數據搞清楚，每個板塊、每個環節的費用佔比，做到一目瞭然。小組織實踐時，不要期望一次性成功，或一次性的改革，先以非核心品牌或品類試點，試錯、優化。不要一上來就成立非分公司，獨立核算，要在試點中摸索經驗。
2）做品類供應商，之前有業內人士表達過，未來8-10年，80-90%的經銷商會消失，10%-20%會活得很好。在新經銷看來，10%-20%的經銷商就是品類供應商，在品類供應的基礎上，紮根網點的市場推廣。
3）經銷商要有“謀局思維”。商品差價盈利雖然是目的，但路徑絕對不是一箱箱賣產品這一種思路。百惠商貿的全品類供應，或投資控股形式，值得其他經銷商借鑑。
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