“ 所有竞争最激烈的就是战争，胜负的关键是速度，从最早期的木棒、刀剑、弓箭，到近代的枪、导弹，无一不体现着速度。组织重构的目的就是提高灵活性，提升对一线市场的快速反应能力。
——陕西百惠商贸有限公司总经理聂必权 ”
陕西百惠，是一家综合类的商贸公司，共有6家分公司，分别位于安康和西安。百惠代理品种SKU数近4000逾个，员工700人，年销售额近3亿元。
近日，《新经销》采访了陕西百惠商贸总经理聂必权，看这位传统快消人如何推行内部合伙人机制。在互联网来袭时，他又是如何思考的。
1 生存靠老板，长存靠团队
聂必权从2000年进入快消品领域，从一线基层销售做起，7年时间做到了企业销售部长。2008年创业，最初做纸品经销商。聂必权告诉《新经销》，从创业一开始，他就没有想过公司是一个人或两个人的，公司是大家的，要想做大做强，必须集合所有人的力量。
创业不久，聂必权就推出了合伙人激励计划：投2万，成为合伙人，享受公司年底的分红。聂必权回忆，在当时只有一个人愿意投，其他人都不愿意相信，即使告诉员工，公司在5年复合增长将超过60%，让员工有房有车，公司要走出安康，走向西安，员工都觉得不可能。
到了2009年，百惠实现了销量翻一翻，有人主动提出“入伙”想法。这时入伙的金额也水涨船高，提升到了5万。到了12年，公司有了6位合伙人。
2014年，经销环境发生了明显变化，互联网的迅猛发展，人员成本的上升，商贸生存日渐维艰。聂必权告诉《新经销》，“公司凭什么能走下去，走得长远，我觉得除了专业和专注之外，还要靠人。如果员工是一位打工者，凭什么要他专注，甚至让他十年如一日，想着如何将产品卖得更多。什么人不需要管理？我想只有股东才不需要管理。”
聂必权认为，企业要转型最关键的还是人，所有互联网包括B2B都是人来决定的。
2015年，聂必权率先将食品部门试点转型，成立分公司，让业务部门投钱，8个人其中5个人投了90万，主管投了60万，剩余其他人合计投了30万，百惠投了210万。分公司的职能包括了选品、分销、推广、订单等。在股权分配，百惠占70%，分公司占30%。同时百惠再借700万给分公司，合计1000万作为公司的运营资金，一年结束不论是否赚钱，先将700万的借款利息还给百惠，剩余利润再按比例分配。
为什么试点食品部门？聂必权告诉《新经销》，当时的食品还不是百惠的核心业务，失败了就直接取缔，相对试错成本低一点。试好了其他部门复制跟上。
2016年，虽然分公司的销售额没有增长，但却把过往遗留问题清理了。原来残损、临期都是聂必权着急，随着角色的转换，带头人开始着急，一年下来，原本计划的1000万运营资金，实际只用了500万。聂必权说，“过去负责人只要缺钱就伸手找公司，现在独立了，如果要签字，就意味着要借款付息，带头人不会随便签字，转而想的是能不能压缩库存，能不能收预售款，最后实在不行才找公司。”
2017年，食品分公司的销售业绩增长了30-40%，并有了盈利。
验证成功之后，聂必权陆陆续续将其他部门独立出去。百惠公司承担仓储、配送、财务、系统以及资金等后台职能，并由分公司均摊运营成本。
聂必权告诉《新经销》，百惠创业初期就采用了财务软件，公司内部的经营数据非常清晰，仓储、配送、人员、办公等费用占比等一目了然。为了激励员工，百惠也尝试费用奖励制度。比如，给予配送部门2个点费用，年底结算，若只用了1.8个点，节约的0.2个点费用，对应的部门会拿70%，作为费用奖励。
前几日在《新经销公开课》中，聂必权作为分享嘉宾提到，组织转型的一种方式，【平台化+小组织】，小组织解放人性，平台的价值是赋能。小组织独立核算、自负盈亏，能最大化的驱动小组织工作的积极性，提升业务前台的工作效率，而百惠作为平台，为小组织提供必要的枪支弹药，成为配合支持平台。
2 不做经销商，要做品类运营商
聂必权告诉《新经销》，实现组织改革之后，百惠的业务逻辑也做了一些调整，百惠不在单一追求某个品牌的销量提升，而是努力提升在某个市场的品类份额。他说，“目前百惠手里握着丰富的品类资源，我们要做深做透，在抢占市场时，可能其他经销商想着如何获取订单，而百惠商贸是想着如何谋局，提高份额。”
聂必权给《新经销》举了个例子，比如进安康的连锁便利系统，百惠的目标是做品类供应，相关品类占到便利店商品结构的60-70%，因此百惠在人员、资金、政策上的投入都非常大，甚至百惠前期不考虑赚钱，当其他经销商被“干掉”，百惠再开始梳理品项，调整结构，最终实现盈利。
目前百惠在安康拥有近60名业务员，200名全职导购员。在西安有20名业务，导购员配置近300人。
聂必权认为，过去人觉得经销商，只要谁有点钱就可以做。我们要提高一些门槛，除了让厂家和网点正视我们之外，也要PK掉其他“小商”，让百惠在区域市场越来越强。聂必权向《新经销》透露，除了通过自身代理的品牌攻占网点之外，百惠还会以投资控股其他经销商的形式，来完成对某个市场的份额提升。
在提升下游网点的市场占比之外，对于上游厂家，百惠能够为其“分忧”，厂家想推的产品能推出去，想覆盖的市场能覆盖到位。聂必权认为，经销商的职能不单是资金、物流，最重要的是营销推广，这是经销商的核心价值。
3 做厂家推广活动的示范点
经销商和厂家之间最头痛的事就是费用投入。聂必权认为，很多时候不是厂家不愿意投，最怕投了没效果，或者被截留。所以在费用投入上，百惠会主动投，等有效果，再让厂家投。
他告诉《新经销》，近期百惠在KA卖场做了一场推广活动，做洁柔的“体检中心”。这场活动厂家甚至都没有投入，但百惠愿意去投。虽然今年洁柔已经做到了市场第一，但百惠必须想着明年，今年还要做什么，为明年的目标做准备。
如今百惠已经成为厂家的营销排头兵，小步试点，验证效果，做好反馈给厂家，让厂家复制给其他经销商。
聂必权回忆，当年洁柔做产品升级时，百惠“硬着头皮”配合，最痛苦时百惠净亏100多万，还有导购人员的投入。他认为，只要厂家的方向和策略对，百惠就会全力支持。如今，洁柔产品升级战已经结束，洁柔的手帕纸也占到品类40%的份额，华润连锁占比30%的销量。
4 转型B2B，要看市场是否有机会
互联网来袭，很多经销商认为我必须做B2B，或者做统仓统配。
在聂必权看来，经销商做之前先要思考市场是否有机会。他告诉《新经销》，比如西安市场，未来的网点大体分为三类：第一类，连锁便利店；第二类，连锁KA卖场；第三类，被类似阿里、京东等全国性B2B平台改造的夫妻老婆店。
所以对百惠来说，在西安做B2B已经没有机会。既然没有机会，索性就不碰，结合自身优势做品类延伸，积极与B端平台合作，给连锁便利店、KA卖场供货，甚至控股其他经销商，来做品类的深度供应。
但在安康市场，聂必权认为，百惠仍有弯道超车的机会。目前百惠正积极筹备，仓储和配送的基础设施是现成的，业务人员也已经开始手机下单，百惠正一步一步朝着B2B模式走，但现在还差一步，将手机APP订单开放给终端网点。
聂必权告诉《新经销》，之所以没有开放下单软件给网点，是因为安康市场，线上订货还未成熟，市场需要教育。为了降低对市场培育成本，减少试错，百惠会等着阿里零售通、京东新通路进驻安康，让大平台来培育网点。
很多经销商在焦虑迷茫时，往往紧盯B2B，一门心思想着自己如何转型做B2B。事实上，不是所有经销商，所有市场都适合做B2B，除了自身的实力和优势之外，还要关注市场是否有机会。即使没有机会，退一步立足本地市场，深根网点做品类供应商，也是不错的选择。
聂必权认为，经销商不论往哪个方向转型，或者升级。首先从思维转变开始，不要留念过去，过去的优秀代表不了未来的成功。同时也不要恐惧未来，人最大的恐惧是不知道未来会发生什么，但如果知道了未来的变化趋势，也不会再恐惧。到外面学习，脑子换一下，让新思维进来。
除了换思维，组织也要换。组织目的是快速灵活地应对市场变化，更快地服务市场。所有竞争最激烈的就是战争，胜负的关键是速度，从最早期的木棒、刀剑、弓箭，到近代的枪、导弹，无一不体现着速度。组织重构的目的，就是灵活性，快速反应能力。经销商不要怀疑组织的带头人，如果一场营销活动亏损了，百惠损失70，带头人损失30，带头人一定比百惠有压力，哪怕是做了错误的决定，是能力问题，公司愿意为成长付出代价。
写在最后
以上是聂必权对百惠商贸转型升级的践行思考。近期，新经销也收到不少经销商咨询，如何转型，如何做B2B，如何做统仓统配。百惠商贸的转型实战，或许可以给经销商提供另外一种思路。
1）组织转型，升级为小组织，让听得炮火的人去做决策。在筹划小组织之前，先将公司的内部运营数据搞清楚，每个板块、每个环节的费用占比，做到一目了然。小组织实践时，不要期望一次性成功，或一次性的改革，先以非核心品牌或品类试点，试错、优化。不要一上来就成立非分公司，独立核算，要在试点中摸索经验。
2）做品类供应商，之前有业内人士表达过，未来8-10年，80-90%的经销商会消失，10%-20%会活得很好。在新经销看来，10%-20%的经销商就是品类供应商，在品类供应的基础上，扎根网点的市场推广。
3）经销商要有“谋局思维”。商品差价盈利虽然是目的，但路径绝对不是一箱箱卖产品这一种思路。百惠商贸的全品类供应，或投资控股形式，值得其他经销商借鉴。
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