新員工一定比老員工好？
這個問題，讓馬雲來回答最合適，因為他曾在這上面狠狠摔過一跤。
創立阿里兩年後，馬雲曾在一次演講中告訴"18羅漢"，別想著靠資歷任高職！
"你們只能做個連長、排長，團級以上幹部得另請高明。"
他不僅這麼說，也這麼做了。2006年前後，一大批國際級人才被引進阿里巴巴。
衛哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛等...但這些人除了曾鳴外，現在早已離開阿里。
2014年阿里在美國上市，當年的18羅漢有7位被寫進合夥人名單。
馬雲後來在演講中回憶：真沒想到，10年以後，我們變成了今天這個樣子。
2014年阿里在美上市，馬雲和18羅漢合影
恕我坦白，寧願花高薪請新員工，也不願給老員工加工資的老闆，不是蠢就是壞！
最近聽到一個朋友的故事：
朋友在一家創業公司當開發，團隊只有4個人，工資都不高，年前一起和老闆商量，說能不能每人加薪500，老闆安撫了一下，說現在經濟情況不好，賺了錢就給大家加薪。
結果，朋友出去轉了一圈，找了個工資多4000的工作，立馬就跳槽了。
剩下3個人不幹了，紛紛出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，準備離職。
老闆一下子慌了，連忙答應加薪，每人漲4000，但只有一個人願意留下來，其餘2個人都走了。
沒辦法，老闆只能再請兩個新人回來，估計價格也不低。
我朋友和我說起這事時，一臉幸災樂禍：
"原本花500就能解決的事情，現在要花上4000，活該。"
寧可1萬月薪請新人，也不肯給5年老員工加薪，這是不少公司都存在的問題。
拒絕給老員工加薪時，估計老闆們還沾沾自喜，覺得自己賺到了，殊不知這樣只是給公司埋下了一顆定時炸彈。
一、其實，老闆也有苦衷？
因為很多老闆都是我們的學員，他們給出了3個理由
1、不敢開先例，怕老員工們跟風
老闆不怕給你一個人加薪，但害怕給一群人加薪，如果大家都跑來加薪，自己又要多掏一筆錢，心裡也不捨得。
既然這樣，還不如先給你畫畫大餅，把你安撫下來再說。
2、鯰魚效應
有些老闆覺得，公司老員工太多，大家都沒了幹勁，所以需要新員工的加入，激發老員工的創造力和拼搏力。
這就像往生性安靜的沙丁魚裡面加入鯰魚一樣，讓大家多點活力。
3、物價漲了，高工資才能招到新人
有些老闆會解釋，新人高工資，也是無奈，因為現在物價不比幾年前了，要高工資才能招到新人，所以才會比老員工的工資高。
二、員工：不加工資就算了，怎麼你還有理了？
以上幾條原因，站在老闆的角度，看起來很有道理，但細細一想，全部經不起推敲。
老實說，會說出這些理由的老闆，可以說是目光短淺，或者說，聰明反被聰明誤。
（一）趕走老員工，請一個新員工，成本到底有多高？
《財富》雜誌算了一筆人力成本賬：
"一個員工跳槽給企業帶來的損失，是離職人員工資的93%到200%；
一個核心人才的流失，至少需要2個月的招聘期，3個月的適應期，6個月的融入期；
此外，企業招新員工所花費的招聘費，相當於一個員工4個月工資；
即便如此，企業招聘一個新員工，依然存在超過40%的失敗率。"
簡單來說，老員工離職，需要重新招人，要耗費大量的時間、精力、金錢，找到的人不僅工資高，還不一定合適！
既然這樣，為什麼不乾脆給老員工加點工資，然後讓他安心工作，這不是對雙方都有利的嗎？
你說怕老員工集體要求加薪，公司受不了。但你想想，不加薪，員工就離開，在新公司拿到高額薪水，回頭和留守的員工聊一聊，你猜會發生什麼事？
留守的老員工們會覺得，原先那個誰誰誰，能力不比我強，跳槽就拿到了翻倍工資，那我還留在這裡幹嘛？
這樣一傳十十傳百，最後就不是一個人離職，而是大部分人離職了，公司還要不要開了？
有個資深HR說得好：核心員工的離職，不亞於一場人事地震。
（二）老員工活力不夠，真的只是因為懈怠了
不少老闆發現公司活力不夠了，立馬下判斷是老員工懈怠了，於是想招新人來刺激一下老員工。
問題是，這是老員工懈怠了，還是公司的制度、氛圍出了問題
一朋友開公司，剛開始員工幹勁很足，後來慢慢懈怠下來，公司業績也在下滑：
他沒有立刻把責任推到員工身上，而是開始思考，這到底發生了什麼？
為此，他一個個找來員工，與之深入交談，再在日常工作中仔細觀察，最後發現幾點原因：
一是公司薪酬不合理，不能體現多勞多得，薪酬靠關係，不是靠貢獻，工作沒有熱情；
二是創業時許下的獎勵沒有發到位，員工心裡有意見；
三是所從事的行業有起伏，員工覺得不安心。
找到了原因，他連忙對症下藥：對薪酬進行變革，修改公司架構，明晰人員權責；補發獎勵；定期給員工交流行業消息，給員工打氣...
這樣下來，員工的士氣慢慢恢復，公司也慢慢振作起來。
可以看出，員工們士氣低落，和"新"、"老"並無多大關係，公司薪酬不合理、工作內容僵化，也有很大一部分責任。
如果制度的問題不解決，哪怕再招入多少新員工，恐怕也是於事無補，反而會進一步打擊老員工的士氣。
所謂壞，就是有些老闆就愛裝傻充楞，他知道員工做得很出色，公司給到的工資確實配不上他的能力，但既然員工不提，他也樂得裝沒看到。
一旦員工提了，他就開始哭窮，最後勉為其難加一點，能把人哄住就得了。
所謂蠢，就是有些老闆，把員工只當做一枚棋子，總覺得中國那麼多人，要找到人幹活再容易不過，老員工想加工資就是造反，要走就走，另外再招人就算了。
這樣的結果往往是什麼？老員工走了，業務沒人管，只能花大價錢重新招人，新人價格貴不說，還需要磨合，一時半會也不能上手，業務也耽誤了。
時間成本、機會成本、試錯成本、磨合成本...這些加起來，難道還比不上給老員工加幾千塊工資嗎？
目光短淺至此，不是蠢又是什麼？
其實，我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界；
沒有一種商業模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恆的；
沒有一種資產是穩固的；
作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過：
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業主的管理出現問題！企業管理的核心就是，分錢模式沒有設定好。
那你要如何與員工進行有契約的合作？實現共贏呢？
員工要老闆一條心，雙方都應該拿出一個"交給"對方的態度：
變傳統績效模式為KSF薪酬全績效模式——月度激勵
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以"結果"和"價值"換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至於增加企業的成本負擔，可以說是實現了員工和企業的雙贏。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式，如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
· 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
· 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
· 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
· 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
· 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
總結：
KSF將員工的薪酬同價值進行全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
KSF能快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維、利益實現高度統一，從而快效的推動企業利潤增長。
KSF在員工收入增加、企業利潤增長之間找到平衡點，實現員工和老闆的共贏。
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