文丨黃昌勝
一、白酒企業全國化的階段（背景）。
本案不討論茅臺、五糧液、汾酒、洋河、瀘州老窖等超級品牌的國際化，那是更高維度的擴張。白酒企業的全國化，是有企圖的酒企的事業夢想。
從歷史看、全國化可分為幾個階段：
階段一：很久之前的老名酒的全國化（如茅臺、汾酒、瀘州、五糧液、古井貢、全興、劍南春），其中也有秦池央視標王式的曇花一現。這一階段的特徵是官方評選的中國名酒，具有先天優勢，極其有利於全國化；老大輪流做，各領風騷幾年；全國化的程度參差不齊，茅五劍格局顯現。
階段二：2000年前後，繼老名酒全國化後，不甘寂寞的新名酒開始迷糊式全國化（如金六福、小糊塗仙、口子窖、稻花香、枝江等）。這類酒企也許沒用形成清晰的全國化的思維和路徑，只是憑本能進行更大區域的擴張。品牌上央視或明星代言、渠道採用陣地戰，比如口子窖是典型的餐飲盤中盤模式、金六福小糊塗仙則是大流通模式、稻花香枝江則低檔化為主。這一階段的特徵是，新名酒的全國化戰略不明晰、全國化的實際落地廣度並不是很大。
階段三：行業鼎盛期的2006-2012年，各類酒企或多或少都提出了全國化戰略並都走了幾步，（如洋河、郎酒、古井貢、今世緣、雙溝、衡水老白乾、白雲邊、四特、豐谷、瀏陽河、習酒等等）。這一階段的特徵相對複雜，群雄逐鹿群魔亂舞，雞血式情緒化的全國化戰略氛圍瀰漫。有的企業明確自身的全國化路徑、有的企業僅僅是全國化的發燒友而不是行動者。從結果看，優秀企業大部分都抓住了行業井噴期機會，應流而上獲得了成功，但數量很少，如洋河、牛二、郎酒、古井貢、老村長。
階段四：2013-2015年，全國化出現了分化，“退潮的時候才知道誰在裸泳”是沒有錯的。大部分小企業迅速退潮全國化（尤其是撒胡椒麵泛全國化招商的企業），大部分中型企業難以割捨繼續堅守全國化（如水井坊、捨得），部分中型企業逐步退卻（如小糊塗仙、口子窖、稻花香、枝江等）；部分企業則是戰略性維持全國化，低調務實的全國化（如古井貢、江小白）。
階段五：2016年至今，新一輪全國化戰略在沉默中砥礪前行。白酒行業經歷了繁雜和喧囂之後，屬於冷靜階段的名優品牌時代和白酒創新紅利時代，真正的全國化機會已經很少，可稱之為名優品牌的全國化時代。如名酒的系列酒，茅臺系列、五糧液系列、洋河系列、瀘州系列、郎酒系列、古井系列、水井坊、捨得；另外還有創新性白酒，如江小白、一罈好酒等。
二、全國化的基本釋義和三個維度。
全國化，業界很難有統一的行業標準，個人感覺可以通過三個維度進行粗線條描述：
1、品牌（知曉度、關注度）：如投放央視廣告、全國性的衛視廣告、大型互聯網平臺廣告。大探照燈式的品牌傳播，光線能迅速輻射全國的銷區範圍，廣而告之效果明顯，因而品牌全國化是非常重要的指標。
2、區域市場佈局的面積：酒業的品牌和產品在全國30多個省級區的各類零售終端的面市率（互聯網網購暫不計入），簡單而言就是鋪貨面。
3、銷售額：一是酒企的總盤在業內屬於佼佼者，11個億以上是基本門檻（2017年白酒總銷售額5654億，統計企業1593個，則酒企平均銷售額=3.55億元；以銷售規模達到行業平均的3倍作為基本門檻）；二是酒企在全國佈局的基礎上，小面積區域市場運作的深度和匯量，也需要考量，如某個地級市終端運作深度和總銷售額。
即，品牌全國化、市場全國化（全國化的市場標準，後文將專項闡述）、銷售額規模化。真正意義上這三個指標都達標的企業，也就是茅五劍瀘洋等，總數絕對不超10個。
所以，本案更多是立足於全國化（泛全國化）進行思考和總結：成功酒企的全國化是什麼樣的，未來的酒企全國化應該是什麼樣的。
三、全國化佈局（擴張）模式歸納。
從白酒酒企全國化的階段和結果來看，不亞於春秋戰國的諸侯混戰大片。總體而言，成功的企業相對是稀少的，本案儘量用濃縮的方式最大化的展現成功企業的全國化的模式（有效的模式）。
1、模式一：官方賦能的先天名牌（名酒）天賦擴張模式。
1)模式核心要點：有超強超有力的品牌勢能（主要基於政府的官方認定），聚集於老八大和新八大，品牌勢能促進酒企快速全國化；也是最早期的全國化模式。
2)必備條件：官方認定的中國名酒。
3)實施難點：
名牌認定官方化，是極度稀缺的資源和資本，千里挑一絲毫不為過；
早期多為面上招商，近期轉入名酒終端化深耕；
4)代表品牌示例及描述：10個
主要為：茅五劍瀘州子品牌與買斷品牌；
洋河率先崛起，古井貢慢人數步也有突破；
汾酒一度輝煌，後因假酒事件深受其害，最近有恢復的跡象；
西鳳、董酒不知道原因；
全興輝煌過後，將優勢資源全部過繼給水井坊，沉寂至今。
2、模式二：大手筆大廣告傳播、強硬拉動模式。
1)模式核心要點：資本（財力雄厚、雄財大略）），以錢為翹板、前置性的在權威媒體，進行品牌廣告的投入，強力拉動市場；
2)必備條件：有錢任性；
3)實施難點：
對財力要求高、對於魄力要求高；
至少3年以上的品牌投入預算和實施規劃，動輒數億的資金；
在消費碎片化現象明顯的現今，傳播硬拉機會相對變小；
資源前置風險大、預投的風險係數極高；
4)代表品牌示例及描述：
郎酒：幾屆央視春晚、一戰成名；
國臺：新創造的醬香品牌，大手筆的廣告和明星代言，現在的知名度不亞於中國名酒。
3、模式三：核心城市突破、佔據制高點向周邊形成燈塔輻射效應；
1)模式核心要點：聚焦細分市場、集中優勢資源聚焦於核心區域市場，進行資源前置預投。憑藉資源優勢、從中心市場突破並向周邊輻射，逐漸形成形象和銷量雙樣板市場，以點帶面。
2)必備條件：發現市場機會並高效聚焦
目標少且相對聚焦；
聚焦品牌；
聚焦細分價位；
聚焦某一產品系；
聚焦核心區域；
資源聚焦並前置性投入；
進行區域市場深耕的系統能力非常高（如省會、百強縣）一二類大城市）；
3)實施難點：
細分市場的機會把握；
聚焦、專一化戰略的不折不扣的實施；
資源前置性投入風險大（如種子始終拿不下合肥）；
核心城市市場的成功難度越來越大(如省會市場、預投數億元不一定會有效果)；
現今，地方酒企、區域名牌根據地意識強，地緣情結和地方保護客觀存在，競爭對手的反擊力量也異常強大。
4)代表品牌示例及描述：
洋河海天早期打鄭州、上海、北京（備註：洋河現轉為品牌拉動模式）；
古井打合肥、鄭州（備註：古井現在結合品牌天賦、傳播拉動模式）
仰韶打鄭州、白雲邊打武漢、宣酒打合肥、衡水打石家莊和唐山
4、模式四：區域專銷、開發買斷模式
1)模式核心要點：憑“既有的品牌優勢、或樣板市場優勢、或大傳播支持、或人際關係”，吸引全國性或區域性優質經銷商，實施品牌買斷經營，充分利用商業資源快速全國化；
2)必備條件：
品牌優勢、樣板市場的號召力、傳播支持
人際關係
3)實施難點：
品牌優先、其他為次要要素
企業願意放開專銷開發、貼牌買斷
企業為專銷開發、貼牌買斷，設立專門的組織
4)代表品牌示例及描述：
伊力特：通過買斷模式，實現了品牌的全國化和市場的泛全國化；是區域性酒企全國化的標杆。
五糧液：酒業大王的由來；
瀘州老窖：2012年前，是全國買斷和區域買斷的標杆；
郎酒：品牌+央視廣告的預投，需要快速見效——所以群狼氾濫；
5、模式五：品類細分戰略模式
1)模式核心要點：品牌和產品本身具有品類上的差異，憑藉品類差異立足於細分市場，服務於品質和品牌，從而獲得細分市場的最大化優勢；
2)必備條件：
品類差異性極為明顯、穿透力很強
3)實施難點：
品類培育和教育，需要持續和放大
4)代表品牌及描述：
毛鋪苦蕎酒：健康白酒的領軍者
牛欄山二鍋頭：二鍋頭的品類細分
非白酒類：勁酒、寧夏紅
6、模式六：低成本戰略化模式
1)模式核心要點：憑藉企業固有的低成本優勢，以資源聚焦策略實施區域市場深耕，形成模式模板，隨之進行區域的複製和滾動開發；
2)必備條件：低成本優勢+聚焦策略+模式複製
3)實施難點：
具備低成本優勢：如生產、稅收、原輔材料等
區域深耕的嫻熟技巧；
為低成本建立配稱體系；
4)代表品牌及描述：
老村長：食用酒精的低成本優勢、分裝廠、深度協銷的人海戰術
龍江家園：同老村長
早期的沱牌低檔酒：分裝廠為主
7、網紅白酒全國化模式：
1)模式核心要點：利用互聯網工具或思維、品牌有基礎、產品有個性
2)必備條件：企業老闆是網紅、或產品本身是網紅（現象級）
3)實施難點：
成為行業現象，被同行廣為流傳
網紅可解決商家（渠道）認知的問題，但是消費者消費認知仍需努力；這也是江小白全國化所面臨的問題——高粱酒如何征服消費者；
4)代表品牌及描述：
江小白：互聯網思維和白酒結合的典型案例
一罈好酒：吳老闆的網紅效應
褚酒
8、其他模式：賦能模式——人民小酒，至少品牌全國化了。
綜合而言，白酒企業全國化的標準沒有辦法給出清晰的答案，但模式是可以總結和提煉出來。也許白酒企業並不清楚，自己是如何全國化的：有的是憑藉本能去央視媒體投放核心品牌廣告（優秀衛視）、有的參與國際大事、借勢國之大事等；有的企業則是採用相對貼合自身優勢的模式，如老村長的低成本、一罈好酒的網紅經濟。不同時期，同一個企業全國化模式是不一樣的（洋河最為典型，從早期的核心市場突破轉向傳播拉動）。紅酒企業的全國化，也包含在上述幾個模式的範圍內（低成本模式不可取）。
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