1、為什麼是現在代言？在去哪兒成立的12年時間裡，此前從來沒有想過明星代言，哪怕是鉅額虧損73億的2015年，哪怕是被航企下架危機不斷的2016年。為什麼是被攜程併購後的一年半的現在？
想要解答這四個問題，就需要剖析去哪兒背後的盤算，當然也不得不說到攜程的心思。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。
一、去哪兒為什麼要請明星代言？
1、二三線城市攻堅的必然選擇
老大併購老二後勢必會帶來架構和業務的重新整合，雙方為了目標市場的區隔以及聯合打擊競爭對手必然進行不同的差異化，而如果老二價值不高也會直接被老大吃得骨頭都不剩。而退市前去哪兒市值44億美元，而且去哪兒和攜程有天生的互補基因，如果全部吃掉讓去哪兒品牌消失無疑是不划算的，吞掉去哪兒勢必也有新的比價平臺崛起，所以攜程的目標是將去哪兒目標市場與攜程區隔，去哪兒用趙麗穎做代言人也是在這樣的背景下誕生，要知道如果沒有去哪兒，攜程2020年GMV過萬億的目標將面臨極大的挑戰，對比財報去哪兒網2016年僅Q1的GMV就超過300億元。
此前梁建章在接受第一財經日報專訪介紹了去哪兒和攜程的市場定位和區隔：“去哪兒側重二三線城市的年輕人群，以對價格更敏感性的人群較多。攜程是在一線城市，側重比較中高端、對服務品質更加註重的客戶。今後也是這樣的產品定位——去哪兒更年輕，更在二三線城市定位，攜程是更高端的一線城市定位。”所以，去哪兒是肩負著攜程系渠道下沉與二三四線競爭對手肉搏戰的利器，同時也是吸引年輕的價格敏感型客戶的較好武器，二三四線甚至廣泛的五線城市什麼最有價值？
我們以線下做的風生水起的OPPO ，vivo來看，不難得出結論，他們一個在意的是明星，特別是最火熱的明星，另一個在意的就是線下渠道和服務，第三個重要的部分就是價格因素。去哪兒的線下渠道已經在通過旅遊百事通5500家門店整合實現，而特價本來就是去哪兒作為比價平臺的基因，那短板就只剩下明星了。所以，當紅的明星代言就成為了補齊短板的必然選擇。
2、與競爭對手進行品牌區隔
旅遊是一個產品高度同質化的行業，大多數的產品都掌控在供應商手裡，航企掌控機票，景區掌控門票，酒店品牌掌控酒店......而旅遊產品本身又是完全的標品，因為供應商的趨同無論在什麼平臺預訂，到最後享受到的服務和產品都是基本一致的（旅遊的定製化還相對佔比較小）。所以OTA經常會帶來嚴重的價格戰比拼，比如之前去哪兒針對攜程發起的價格戰，同程發起的1元門票，途牛發起的1元出境遊，最終帶來的結果就是用戶只在意價格，很難帶來長期的用戶留存。
標準化產品儘管可以讓OTA品牌快速的崛起，但帶來的副作用就是因為產品屬性透明，毛利普遍不高。根據途牛2016年財報顯示，毛利僅為5.9%，攜程的毛利也不過約8%。而對比其他的電商平臺毛利就知道OTA行業是多麼的慘淡：京東2016年Q4毛利率為15.3%，亞馬遜毛利為36.2%，快消達利集團毛利率為39.2%，阿里巴巴2017年第三財年毛利為64.08%。
所以，在OTA行業產品高度同質化，價格成為比較重要的因素，以及去哪兒要覆蓋二三四線城市用戶時，就迫切需要與競爭對手進行品牌區隔和價值的定位，去哪兒再度上線比價平臺就是品牌區隔的一種方式，但去哪兒為了達成覆蓋二三四線城市用戶的目標，單純的產品價格形態已經不能滿足感性化的品牌區隔，此時趙麗穎可愛的個人形象就成為了區隔攜程的商旅屬性，驢媽媽的安心屬性，途牛的定製旅行屬性的方式。
同時美女的價值顯而易見，伯通在《互聯網公司應該如何挑選代言人? 》裡介紹到：“為什麼各類品牌請美女代言最多？因為通常人們一看到美女就心安了。女性幾乎是最直白的符號之一。”這或許也是為什麼去哪兒在代言人的性別選擇上，完全不同於其他所有OTA的男性屬性的原因。
3、去哪兒迫切需要品牌新引擎的驅動
從莊辰超時代，去哪兒就是技術型驅動公司，去哪兒唯一的驅動引擎就是技術。但隨著去哪兒目標市場的不斷下沉，對互聯網的新用戶而言，品牌就好比人的外貌，好的品牌才能讓用戶有進一步瞭解的慾望，畢竟技術是更理性層面的思考，而品牌這是感性層面的用戶影響，只有品牌+技術的雙引擎驅動模式，才有可能獲得更快速的發展。同時獲得攜程投資後，供應商端的部分障礙已經被解決，用戶端就成為新的突破口。
4、退市後的品牌重塑
去哪兒用了短短10年的時間就成長為與攜程比肩的存在。有行業分析，去哪兒退市的主要目標是調整結構，改變模式將去哪兒的業務逐漸調整為具備盈利意識的業務形態，所以對去哪兒而言，退市後的再次上市就成為必然的選擇，只是這個選擇是在國內市場還是重返納斯達克，攜程CEO孫潔曾表示去哪兒私有化可以給公司更多彈性，不需要面臨每季度的業績壓力，因為有時短期發展計劃或與長期有衝突。負責去哪兒和攜程品牌的集團高級副總裁孫波也曾表示，去哪兒品牌對攜程而言是互補，但在年輕用戶心中的品牌價值還沒有爆發出來。
無論是在哪個股票市場重新上市，可以預見到這必須是要在一定時間內完成的，而這段時間內需要將去哪兒的財報結構以及業務範圍梳理到與攜程同步的地步，一個持續虧損的企業和一個持續盈利的企業想要做到財報目標的協同需要業務方面巨大的調整，這對去哪兒來說無疑是重重挑戰，所以去哪兒需要在短短几年的時間內迅速提升盈利能力，同時將業務與攜程從高度同質化調整為互補，這就迫切的需要加深去哪兒在目標用戶心中的品牌印象，新的代言人和新的投放策略就是一個契機。更重要的是，經過2016年攜程去哪兒的人員重組後去哪兒的組織架構已經相對穩定，管理層也迫切需要對內釋放整合完畢的信號，以安人心，大的品牌代言就是一個不錯的契機。
二、去哪兒會拖累攜程多久？
攜程合併去哪兒第一個季度財報發佈後行業一片看衰，最主要的原因是去哪兒鉅額的虧損拖累盈利的攜程，對比二者財報公佈的2015年數據不難看出差距，攜程的淨利為25億元，去哪兒當年是鉅虧73億元。
而納斯達克對於攜程的估值是市盈率的估值方式，對去哪兒的估值方式卻是用的互聯網常用的未來估值模式，當二者財報合併勢必拉低攜程的盈利，造成市盈率降低估值下降，當然是會拖累攜程。但如果以長期來看，帶領攜程中興的梁建章以及以財務出的身孫潔明顯已經掂量其中的價值，以及可能造成的財務困擾。那我們回過頭來看，去哪兒對攜程到底有多重要。
1，去哪兒是特別的比價平臺，對標Priceline的攜程也不可能放棄他的kayak
梁建章一直把攜程對標美國的OTA巨頭Priceline，當初攜程成立也或多或少受到Priceline的影響，所以如果看對標Priceline來說，類kayak和Skyscanner 模式的去哪兒和類似Booking的藝龍同樣不可或缺，這是支撐起攜程未來市值走向更高峰的引擎。
更重要的是去哪兒的比價平臺已經包含了TTS模式，已經不只是單純的比價平臺，市值和發展空間早就超過了kayak。同時，從退市時的估值看，去哪兒市值44.4億美元，約佔攜程的市值的20%，佔比並不低，財務出身的孫潔不會大方到用這麼鉅額的費用來消滅一個競爭對手，況且即使消滅去哪兒類似去哪兒的平臺即可會崛起。
2、去哪兒模式和用戶與攜程的互補
3、去哪兒是狙擊競爭對手的佈局
去哪兒的核心競爭力是旅遊行業的比價和垂直搜索模式，去哪兒現有的技術架構和運營模式是目前OTA很難超越的，同時解決了用戶的搜索比價需求，在一定程度上解決了旅行行業的信息不對稱，去哪兒模式對年輕用戶是極具吸引力的，年輕的用戶才是未來。
同時，去哪兒的模式本身也是狙擊競爭對手的利器，當途牛、同程、新美大等試圖對攜程發起價格戰時，去哪兒就是最好的利器，攜程完全可以用去哪兒降價搶佔市場份額，而用攜程保持利潤。所以在OTA市場激烈競爭的現在，去哪兒就是攜程的一道屏障。
3，去哪兒面臨困境，但攜程有藥
在2016年年初，去哪兒模式引得九大航空公司封殺，最終通過攜程斡旋以及30億元入股東航而化解，這造成了去哪兒當時估價16%的下跌並影響了2016年去哪兒的整個機票業務，同時也間接加速了航企規定四折以下機票航司官網獨售的行業規則變化。
從某種意義上說，去哪兒的野蠻生長的確拖累了攜程，需要攜程做善後，但也正是野蠻生長讓去哪兒擁有了更快的增長速度。相對於更加穩健的發展，去哪兒可能更願意快速的野蠻生長，這是去哪兒基因天然決定的，而與攜程的聯合無疑會在一定程度上掃清上游供應商的障礙。
因此，也正是因為去哪兒市場與攜程的高度互補，以及去哪兒模式的未來發展空間讓去哪兒擺脫了類似快的，Uber ，58這樣的老二被併購後迅速死亡的命運，仍然能夠獨立發展獲得發展機會，攜程去哪兒的互補模式在中國互聯網的大潮中會越來越盛行，只有這樣的併購才會帶來除了價格戰停止以外的市場增量價值。
三、去哪兒的下一站究竟去哪兒
毋庸置疑，經過一年多的架構調整及業務整合，去哪兒和攜程已經有了相對清晰的人員和職能區分：原無線事業群酒店業務線、目的地事業群、酒店及海外事業群合併為大住宿事業部，原無線事業群功能拆分到各個事業部和總部。去哪兒的高星酒店業務被併入攜程，而去哪兒將會主要負責中低端酒店業務，去哪兒的度假已經和攜程度假合併，酒店，機票，市場等業務的人員架構也有交叉。
但去哪兒面臨著諸如攜程和去哪兒雙品牌戰略能否奏效，去哪兒如何在兼顧盈利的基礎上保證持續高速的增長速度，甚至如何在更長時間裡加深去哪兒員工的歸屬感，如何保持攜程和去哪兒的平衡等挑戰。
當然，去哪兒的未來再度上市幾乎是板上釘釘的事情，而去哪兒如果想保持快速發展就需要加大品牌和市場方面的費用，也意味著去哪兒的的虧損即使在攜程的管控下也很難實現盈虧平衡。如果去哪兒僅僅成為攜程的kayak，那去哪兒可以快速盈利但它也會因此失去大部分的活力，變成一個純粹的垂直搜索，這對去哪兒或攜程來說都不是一個理性的選擇。那未來的去哪兒到底去哪兒？我們不妨從兩個不同的發展階段來遙望去哪兒的未來走向。
1、成為攜程的互補，聯合做大市場規模
在OTA領域攜程仍然面臨重重挑戰，無論是國內市場還是國際市場。國內OTA市場已被劃分為巨頭系的天下：攜程系、海航系、萬達系、復星系、阿里系、新美大系。線下的首旅系、中旅系同樣虎視眈眈的從供應鏈對OTA施加掌控。攜程想要獲得更大的發展，就需要在國內的二三四線城市佔得一席之地，然後同步順勢國際化，攘外必先安內，去哪兒就成為安內的重要利器。
縱觀攜程此前的投資併購，去哪兒的投資金額和對行業的影響是最大的，2017年攜程的目標是二三線城市，也寄希望於具有比較模式的去哪兒能夠從價格維度上吸引價格敏感型客人，提前鎖定目標用戶，從競爭對手口裡奪食，如果從二三線用戶的地域維度看，去哪兒的競爭對手只有本地化的小型OTA和新美大這個巨無霸。去哪兒未來的第一步關鍵就是在二三線城市的巷戰裡能否佔得先機，成為二三線城市的優勝者，直至將優勢擴展到四五線城市縱深。
可以說攜程將國內市場的命門交給了去哪兒，去哪兒的價格和比價模式優勢能否在二三線城市顯現是去哪兒未來發展的關鍵，如果去哪兒之於攜程能夠成為Booking之於Priceline，那去哪兒的未來才會無可替代。墨子說：雖有賢君，不愛無功之臣；雖有慈父，不愛無益之子。去哪兒在攜程系的價值也將從2017年的二三線城市攻堅開始評估，如果去哪兒未來不能成為攜程的強勢互補，也不排除攜程會繼續在OTA市場尋求新的投資，去哪兒的未來也會岌岌可危。
2、成為OTA/互聯網的新力量
去哪兒還有另外一條路可走，那就是從比價平臺模式基礎上衍生新的業務模式，並依靠模式和價格優勢成為互聯網行業的新力量，從攜程的單純互補價值體系中跳脫出來，成為OTA乃至互聯網的新一級，只是目前在攜程和去哪兒的聯動初期，去哪兒和攜程必然會互相調整雙方互補，而不是野蠻生長。
所以去哪兒想要成為互聯網新一級，也必須要在第一階段的攜程左膀右臂後交出一份至少是超預期的答卷，或者是去哪兒管理層有足夠的理由說服攜程管理層，對於盈利性的攜程來說業績才是最好的投名狀。與常規OTA買賣模式不同比價平臺模式讓去哪兒有更多的可能性，TTS模式就是一種良好的內生模式。
成為攜程系儘管會一定程度制約去哪兒的野蠻生長，但同時也是機遇，攜程的運營經驗和對供應商的掌控力以及議價能力都會助力去哪兒，但去哪兒能否抓住還是未知。不過無論去哪兒未來是互補攜程還是可能成為新的一級，起碼在起點上去哪兒已經比快的，Uber好了太多，品牌並不會消失反而有了更好的發展可能性，對併購方的價值也不僅僅是消滅競爭對手。
2017年註定是OTA不安定的一年，攜程海外瘋狂併購，阿里旅行改名飛豬，美團也在昨天推出美團旅行子品牌，去哪兒簽約首位代言人，海航系復興系不斷佈局......那誰能搶佔二三線城市？誰能笑到最後？
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