理性·建設性
開欄的話 ：在整個20世紀，線性模式毫無疑問是佔據主導地位的商業模式。而當互聯網興起後，線性模式和平臺模式的力量對比發生了徹底改變。技術的發展讓平臺模式背後的真正價值逐漸展露出來，並用遠超傳統企業的速度爆炸性增長。對於每一個典型的現代人，一天的生活都在不同程度上和平臺企業發生著聯繫。平臺企業在給我們帶來便利的同時，也給我們帶來了不安和疑慮。
“超級平臺”這個新的專欄會帶我們一步步探究平臺的特性，並在此基礎上找出應對平臺的正確態度。這個系列專欄的作者陳永偉告訴我們：“既然遊戲變了，當務之急，就是要找出一本新的攻略。”讓我們一起在這個專欄中，尋找認識商業遊戲的新攻略吧！
“遊戲變了！”
2007年的秋天，諾基亞在手機市場上的表現正如日中天，但約瑪·奧利拉卻對這個公司的命運感到了一絲隱隱的不安。這時的奧利拉已經從諾基亞總裁的崗位上退下來一年多了，但根據公司慣例，在新任管理層上任之初的一年半里，會由舊的管理層對其進行引導，因此卸任的他仍然不能徹底放下重擔。不久之前，史蒂夫·喬布斯在蘋果公司的新產品發佈會上高調宣佈了一款新手機——iPhone的誕生。直覺告訴奧利拉，這款新手機可能會成為諾基亞的勁敵。出於一名公司元老的責任心，奧利拉對諾基亞的十二位高層員工進行了調查，讓他們對iPhone的威脅進行評估。調查的結果是，除了兩位樂觀者認為iPhone不足以挑戰諾基亞外，其餘的十位被調查者都認為iPhone應當會是一個威脅。
幾年之後，奧利拉的預感成為了現實。iPhone成功了。蘋果憑藉它的成功一躍成為了全球市值最高的公司。而諾基亞則一敗塗地，它在手機市場上的份額迅速被蘋果、三星等後來者瓜分殆盡。2013年，諾基亞不得不以37.9億歐元的超低價將其手機業務賤賣給了微軟。回憶起這段往事，奧利拉既懊喪又困惑。他不明白為什麼市場會拋棄質優價廉的諾基亞，更不明白為什麼儘管一早就意識到了i-Phone的威脅，並進行了積極的應對，但一切卻都無濟於事。
顯然，我們不能將諾基亞的失敗歸結為技術的落後。如果僅從技術參數上看，當時的iPhone似乎很難與諾基亞抗衡：它價格昂貴、機身脆弱、待機時間短，還時不時地會出現各種莫名的故障。真正讓iPhone在市場競爭中勝出的關鍵是蘋果的商業模式——諾基亞做的是向消費者出售手機，而蘋果做的是搭建一個平臺！
客觀的說，純粹作為一個手機，諾基亞的質量幾乎無可挑剔。尤其是在意識到蘋果公司的潛在挑戰後，諾基亞不僅花費大力氣改進了新款手機的質量、壓低了價格，還積極配合移動互聯時代的到來，優化了手機的上網功能。不過，從總體來說，諾基亞給人的使用體驗卻是呆板、沒有新意。一旦消費者購買了某一款諾基亞手機，他可以使用的就是手機上自帶的那些軟件。或許這些軟件確實很實用，但使用時間一長，就會讓人生出厭倦。
相比之下，iPhone給人的使用體驗就要好得多。人們可以通過系統自帶的App Store購買、下載各種應用程序，選擇多多。更絕妙的是，這些程序中的大部分都不是蘋果公司自己開發的，它只是給程序開發者們提供了一個出售自己產品的場所，然後再在每一筆交易中收費。結果證明，這種模式非常成功——更多、更新奇的使用選擇很快為iPhone吸引了數量可觀的用戶，讓初次進入手機市場的蘋果公司很快就打開局面。隨著用戶數量的增加，應用程序的開發商們認識到為i-Phone開發配套程序的商機，於是App Store上出現了更多的應用程序，這反過來又進一步增強了iPhone的吸引力，讓更多消費者選擇這款手機……
在這種“雞生蛋、蛋生雞”式效應的作用下，蘋果的手機業務成功實現了從無到有、從小到大的轉變。在這個過程中，蘋果沒有投入更多的研究經費——甚至有數據顯示，當時蘋果用於研發的經費不到諾基亞的20%，但卻帶給了消費者遠超諾基亞的軟件選擇和用戶體驗。更為重要的是，和諾基亞等傳統手機制造商不同，蘋果通過這種模式不僅可以從出售手機的過程中賺到錢，更能夠從軟件交易的抽成中賺到錢。
統計數據表明，隨著時間的推移，後一種收入在總收入中的比例不斷上升，時至今日，它的規模已經超過了出售手機所得的收入。
在自己的回憶錄中，奧利拉感嘆蘋果對諾基亞的勝利是由於“遊戲變了”，言下之意，是“天之亡我，非戰之罪”。但是，如果奧利拉對蘋果公司的歷史有更為深入的瞭解，就會發現“遊戲”的改變其實早就已經悄悄發生。
沃爾特·艾薩克森在其所著的《喬布斯傳》中透露過一個細節：i-Phone的基因其實並不是來自於手機，而是來自於iPod——喬布斯在構思iPhone時，本意只是想在iPod上加入手機功能，讓它的使用更為方便。
iPod為何物？說白了，它就是一款“隨身聽”。從技術上看，它平平無奇，幾乎當時所有的隨身聽生產商都有技術實力進行生產。但這款隨身聽卻又很不尋常：它是喬布斯迴歸蘋果後策劃推出的第一款新產品，正是它逆轉了蘋果公司多年來在經營上的頹勢，也讓重返蘋果的喬布斯得以樹立了威望。那麼，iPod到底有什麼特別之處呢？其奧秘就在於它集成了一個可以購買音頻的接口，也就是i-Tunes。當時的主流隨聲聽大多要播放光盤，或者需要將從電腦上下載的音樂拷貝到硬盤後才能播放。而喬布斯則說服了幾大唱片商，讓他們允許用戶通過iTunes直接從網上購買音樂，並下載到iPod進行播放。這一措施讓很多不喜歡買碟，也不願花時間去網上搜索、下載歌曲的用戶十分受用，紛紛掏錢購買這款給他們帶來便利的電子產品。隨著iPod用戶量的上升，唱片公司發現通過iTunes銷售歌曲要比傳統的銷售方式更有利可圖，於是就把更多歌曲放到iTunes上出售。而更多樣的選擇又進一步刺激了消費者的購買慾，從而讓iPod的銷量進一步上升……通過這個過程，蘋果公司既賺到了出售iPod的錢，又成功地從銷售唱片的交易中獲得了收入。
通過對比，不難看到後來iPhone的成功其實在很大程度上是讓iPod的成功重演了一次。遺憾的是，奧利拉似乎並沒有看到這一切，又或許看到了，但卻沒有理解其中的玄機。總之，當蘋果公司憑藉著平臺模式一路高歌猛進時，他深愛的諾基亞還在自己的商業邏輯中苦苦掙扎。勝敗，其實早已經決定。
平臺贏了！
iPhone的成功只是無數平臺商業模式戰勝線性商業模式案例中的一個。在整個20世紀，線性模式毫無疑問是佔據主導地位的商業模式。供應商將生產原料銷售給生產商，生產商利用這些原料生產出產品並把它們銷售給經銷商，經銷商再將其銷售給消費者。在這個鏈條中，價值是呈線性流動的，每經過一個環節，產品的價值和服務就提升一次。在這種模式下，企業盈利的邏輯基本可以歸納為“低買高賣”，即要麼儘可能壓低來自上游的成本，要麼儘可能抬高對下游的售價。戰略大師邁克爾·波特曾經概括過線性商業模式下的三種競爭策略——成本領先、差異化和集中化。從本質上看，這幾類策略無非就是在“低買”或者“高賣”上做文章。
平臺商業模式的邏輯則完全不同。採用這種商業模式的企業並不是在一條直線的價值鏈上去做文章，而是想辦法把價值鏈彎過來，通過創造新的連接來創造價值、獲得利潤。仍以蘋果公司為例，它通過iTunes創造了消費者和唱片商之間的連接，通過App Store創造了消費者與應用開發商之間的連接。這兩次連接都創造出了巨大的商業價值，正是這種價值的創造最終讓iPod和iPhone在市場上獲得了成功。
需要指出的是，平臺並不是一個新產物。我們熟悉的集市、房產中介、報紙其實都是平臺的代表——集市的管理者通過提供場地、便利消費者和小販的交易來獲得收益；房產中介通過撮合房主和租房者的交易來獲得收益；而報紙則通過讓廣告商推送廣告、讀者看到廣告來獲得收益。經濟學家大衛·埃文斯甚至在其一部作品中認為平臺的最古老代表應該是媒婆，她們的收益就是在撮合單身男女的過程中獲得的。
不過，在傳統的工業經濟時代，平臺模式的發展十分緩慢，相對於線性模式幾乎沒有任何優勢可言。平臺是提供交易場所、撮合交易進行的，但在傳統時代，這些功能會受到很多物理上和技術上的限制。我們很難想象一個集市、一個房產中介，或者一份報紙可以無限擴大——不僅是因為有限的空間不允許這種擴張，更是因為當這些平臺的規模擴展後，搜索、匹配交易的成本就會大大增加，從而讓平臺可能產生的價值急劇下降。相比之下，線性的商業模式則有很強的優勢——通過標準化、流水線操作等一系列成熟的做法，處於價值鏈上各個環節的企業都能比較容易地做到“低買高賣”，並實現自己的價值主張。
但是，當互聯網興起後，線性模式和平臺模式的力量對比就徹底改變了。在網絡技術的支持下，交易場所的空間限制首先被打破了。現在，電商平臺的經營者不用再像集市的組織者那樣，去考慮到底要規劃多少土地，也不用考慮吸納商戶的上限究竟是多少。只要服務器的功能足夠，一個電商平臺可以服務的商戶在理論上就是無限的。與此同時，網絡技術也推動了交易成本的大幅降低。作為用戶，消費者們再也不需要拜訪一家家店鋪，最終才能找到自己心儀的商品。只要在搜索欄裡鍵入自己想要的商品名稱、具體的特徵，他想要的商品就會立即出現在眼前。從先前的購買者留下的評價，消費者們可以輕易地知道關於商品質量的信息，因此也省去了對質量進行鑑別、考核的成本。所有的這一切，都讓交易和交流變得更為順暢。在這種背景下，蘊含在平臺模式背後的真正價值就開始逐漸展露出來。
在過去的十多年裡，全世界都見證了平臺模式的勝利。一大批採用平臺模式的企業異軍突起，用遠超傳統企業的速度實現了野蠻生長。一個傳統企業要實現從無到有、從小到大的過程通常要幾十年，甚至上百年的歷練。而對於平臺企業來講，時間似乎是加速的，很多平臺企業只用了一兩年，甚至幾個月的時間，就完成了從創辦到估值數十億的飛躍。整個商業世界的版圖由此改變了。統計數據顯示，在2007年時，雄踞全球市值最高的十家企業中，只有一家是平臺型的企業，而到了2017年，十強之中，平臺企業已經佔據七席。我們熟知的當代商業巨頭，諸如蘋果、亞馬遜、Face-book、騰訊、阿里巴巴等，無不採用了平臺模式。
在新創企業中，平臺的成功顯得更為明顯。我的一位投資人朋友曾和我說：“現在來找我要資助的創業者幾乎都聲稱要建平臺，似乎不談平臺都不好意思說自己在創業一樣。”我不知道這些創業者的項目有多少是真正的平臺，但從他們聲稱的內容看，平臺在他們眼中已經成為了這個時代最具有成功可能性的商業模式。從這個意義上看，平臺作為一種商業模式確實是贏了！
尋找新攻略
平臺的普及給人帶來了巨大的便利，但也讓人們感到了深深的不安。與商業界對平臺的推崇結伴而來的是各界對平臺的恐懼。或許，在人的天性中，就潛藏有對龐然大物的警惕，尤其是那些新出現的龐然大物。從歷史上看，當工廠、大型公司等組織出現之初，人們都曾對它們投去過警惕的目光。相比於這些組織形式，平臺的崛起顯然要更加突然，因此，疑慮自然也要更多一些。
那麼，人們究竟為什麼對平臺感到不安呢？歸結起來，原因大致有以下幾點：
第一，平臺實在大得可怕，而且往往會在市場上形成“一家獨大”的局面。由於有前文當中提到的那種“雞生蛋、蛋生雞”的機制，平臺企業的成長速度是驚人的。在很多情況下，一家平臺企業會迅速膨脹到將整個市場都佔為己有，不給後來者留下任何空間，這很容易讓人們聯想起工業時代的那些壟斷企業。事實上，在不少人的眼中，平臺作為一種“現代壟斷者”，似乎要比傳統的壟斷者更可怕——當它們獲得了某一個市場上的支配地位後，並不會像傳統的企業那樣滿足，而是會努力將這種支配力傳導到其他市場，進一步謀求其他市場上的支配地位。經驗告訴人們，工業時代的壟斷企業在獲得了對市場的支配地位後，就會想方設法壓低產量、抬高價格，盡最大限度攫取消費者剩餘。一個市場上的壟斷者尚且如此，更何況“超級平臺”還可能同時控制幾個市場，這樣的傢伙怎麼不叫人害怕？
第二，平臺掌握了太多對其用戶的控制權，叫人“細思極恐”。人們要通過平臺進行交易和交互，與此同時，平臺也就自然掌握了對這些交易和交互進行控制、干預的能力。例如，電商平臺可以決定哪些商戶能夠在其上經營，即時通訊平臺可以決定封殺哪些用戶的言論，而出行平臺則可以決定你究竟是否能打上車、打上哪輛車……更為重要的是，由於掌握著交易的入口，平臺還能輕鬆地獲得用戶的各項數據，這很容易讓人們覺得自己在平臺面前完全是一個透明人。
第三，平臺表現出的破壞力實在是令人吃驚。如前所述，即使諾基亞這樣的傳統巨頭在平臺企業面前也顯得如此軟弱，那些小企業在平臺的碾壓之下則更是丟盔卸甲。有太多的報道聲稱，“電商正在毀掉富有溫情的路邊店”、“網約車正在擠掉那些辛勤工作的巡遊車司機的飯碗”……這些生動而飽含深情的報道，很難不引起人們的重視。
那麼，對於以上這些關於平臺的憂慮，我們究竟應該怎麼看？面對平臺帶來的便利和威脅，應該出臺怎樣的應對政策？對於那些“超級平臺”，又應該怎樣對其行為進行引導和規範？關於這些，我們並沒有現成的答案。不過，可以肯定的是，要回答這些問題，我們必須先對平臺本身的特性有深入的瞭解。在未來的專欄中，我將和大家一起一步步探究平臺的特性，並在此基礎上找出應對平臺的正確態度。
正如奧利拉說的，“遊戲變了”！既然遊戲變了，我們就不能再用舊的攻略指導闖關。當務之急，就是要找出一本新的攻略。現在，讓我們一起開始尋找新攻略的旅程吧！
（作者系《比較》研究部主管，北京大學市場與網絡經濟研究中心研究員）
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