這一次“劍拔弩張”的大討論，把新勢力造車（新創公司）與傳統汽車（主流車企）之間“亦敵亦友”的微妙關係，推到了前臺，他們到底應該如何面對彼此。
文丨智庫君
一度，關於新勢力造車企業，有人說他們是“野蠻人”，也有人說，他們是“鯰魚”。而他們自己並不甘願只攪動“一汪池水”。
2018年4月的北京車展前後，他們卯足了一口勁，以前所未有的姿態，集體登上歷史舞臺，成為一股不可逆的力量。
於是，汽車行業曾經“逆襲”的典範——吉利汽車掌門人李書福公開抨擊，“用互聯網、電動汽車到處忽悠，我覺得很危險，老百姓那點錢賺的不容易。”當然，智庫君認為，舒服哥的批評並不侷限於新勢力造車，智能化和電動話是整個行業面臨的問題。
隨後，一向站著說話的媒體人汪雲青在《李書福金玉良言相勸，但造車新勢力們已經回不了頭》一文中，更為犀利地指出，“新勢力們根本沒有創新、顛覆不了誰，而市場也不會給造車新勢力們任何機會。”隨後遍一發不可收拾地引發了輿論更大範圍的討論。
這一次“劍拔弩張”的大討論，把新勢力造車（新創公司）與傳統汽車（主流車企）之間“亦敵亦友”的微妙關係，推到了前臺，他們到底應該如何面對彼此。
智庫君認為，這場大討論有兩個最為核心問題：第一，所謂的造車新勢力到底有沒有創新？第二，中國汽車市場微增長的背景下，新勢力造車有沒有機會？
由此延伸兩個問題：第一，吉利所處的時代是中國汽車高速發展的時代，整體汽車保有量大幅度提高，吉利才有機會，而在電動化和智能化方面，新勢力造車有優勢嗎？第二，除了蔚來與江淮、一汽與拜騰的合作模式，“新舊勢力”可否開拓新的合作邊界？
為此，智庫君選擇了三位長期關注電動車、智能化、政策動向，而且一段時間以來對於新勢力造車進行了實地考察與研究的三位智庫專家——付於武、王秉剛、吳松泉，他們的確也有話說。
付於武 中國汽車工程學會名譽理事長
王秉剛 電動汽車技術創新聯盟技術委員會主任、原中國汽車技術中心主任
吳松泉 中國汽車技術研究中心首席專家、政策研究中心主任
為了“九死一生”的機會
智庫君：您如何看待目前的新勢力造車環境？
王秉剛：新勢力造車風險很大，這麼多家，誰能夠走到最後，很難說，恐怕多數會以失敗告終，嚴重的是如此大的投資誰來收攤。我經常勸說，要量力而行，尤其不要一下子去搞高檔車，另外與傳統車企的合作，也是可以減少投資風險的可以考慮的途徑。
付於武：我們看看特斯拉的出現，就會知道，我國的新勢力造車有沒有機會。當時，從世界範圍內看，電動車似乎進入了死衚衕，市場低迷，技術上沒有突破，企業研發團隊解散。這個時候，特斯拉橫空出世，可以說他使全球的汽車公司，看到了發展電動車的希望！
我國的電動車新勢力，正是在這種大背景下，迅速發展起來的。這股力量，政府並未投入，也未刻意引導，發展速度之快，之深，之廣，對資本運作之成熟，商業模式創新之力度，都是傳統車企所沒有的，帶來了一股新風！
智庫君：您考察了這麼多家新勢力造車，他們有沒有創新？創新體現在哪裡？
王秉剛：他們大多數談不上有本質意義上的創新，現在拿出來說的創新的內容，一是智能網聯技術，二是輕量化技術，其他方面未能見到，但這些技術未必是新興力量的優勢。
我想新興造車勢力的興起對於汽車產業的發展有積極意義，他們對傳統格局的衝擊會促進中國汽車產業的發展。但是我擔心的是他們的投資風險。因為他們多數會失敗，我相信會有成功的，但是很少。
吳松泉: 我認為，在智能電動汽車領域，機制和文化的創新是極其重要的，這恰恰是他們的最大優勢。我一直認為，對於車企來說，管理才是最核心的競爭力，管理本質上就是資源配置，管理水平決定了資源配置效率，而產品和服務的競爭力，只是“管理”的結果。而管理水平的高低，首要的決定性因素是機制和文化。
智庫君：如何定義成功？另外，吉利所處的時代是中國汽車高速發展的時代，整體汽車保有量大幅度提高，吉利才有機會。現在新創公司的機會在哪裡？是電動車銷量的大幅度增加嗎？
王秉剛：成功的話，要具備批量化投產，把產品賣出去，消費者滿意，若干年後掙錢，需要具備可持續發展能力。他們的機會就在電動化轉型，包括智能網聯。有些傳統車企要是跟不上的話也會垮掉，這對傳統車企來說也是很大挑戰，所以有機會。
吳松泉: 產品和服務能夠被市場認可，能夠持續經營和盈利；這其中，把車造好是最基本的，這需要他們整合各種資源，做出優秀的產品。我認為，新創企業還是有機會的，他們資源整合能力比較強，非常注重用戶體驗，千方百計取悅用戶，讓用戶滿意。只不過多年後，大部分企業最大的可能是成為烈士，少數才會是勇士，成為市場的重要參與者。
如何合作？
智庫君：近期傳統車企也就是主流車企與新創電動汽車公司的關係，似乎非常的微妙，一方面合作，一方面劍拔弩張。雙方的合作是不是需要開拓新的階段？除了蔚來和江淮的代工模式，一汽和拜騰初期戰略投資性質的合作，傳統汽車和新創公司如何更好的合作才能對雙方更有意義？
王秉剛：當然是這樣的，包括目前狀況不錯的企業，不努力跟上，很快就會被動。合作的事很複雜，既有利益因素，還有文化因素。合作對象需要去找，找需要你的平臺、能看中你的合作對象。
付於武：汽車畢竟不同於其它商品，對新勢力造車，挑戰之大，也是空前的。所以，傳統車企需要從新勢力學習在整合資源、對新技術的學習態度、商業模式、資本運作等方方面面的作法，這對我國汽車產業發展有利。我們實際上已經看到了理性的回報：傳統車企，接受了很多新勢力車企的提法，如共享、服務等，而新勢力企業，也看到了做汽車不容易，開始和汽車企業合作。
吳松泉: 在四化的趨勢下，雙方各有優勢，合作對於雙方都非常重要；合作要想成功，必須要有共同利益，基於優勢互補、互利共贏的原則。在開放競爭的新形勢下，面臨巨大壓力的大型汽車國企也可以考慮和新勢力造車企業合作，比如，旗下的自主企業可以與新勢力企業重組，實現共同發展。
智庫君：您認為，新舊勢力的合作案例，哪一個比較有借鑑意義？
王秉剛：一汽跟拜騰合作比較典型。一汽紅旗品牌已經發展了幾十年，但和寶馬、奔馳這些國際大公司相比，一汽高端車的自主研發能力還存在短板，拜騰主要的設計人員都是從大公司出來的，這種國際大公司的研發能力和經驗肯定是一汽需要的。一汽現在需要提高自己整個產品的研發能力，從一汽的角度看，拜騰對它有好處。
而且，拜騰的設計、產品定位，一些基本的大小、尺寸、性能，都跟紅旗平臺很接近，這是基礎，中檔車或者低檔車解決不了紅旗的問題，在紅旗的電動化底盤方面，一汽需要拜騰。
從拜騰這邊來講，跟一汽合作它也有很多好處。拜騰要做高檔車，願意跟中國的一些企業分享平臺。因為只有把平臺的數量做大，零部件的產量規模才能夠擴大，零部件企業才有興趣。零部件是基礎，零部件企業沒基礎的話，很多東西做不來，成本會非常高。做高檔車數量都不會太大，合作搞一個共同的平臺，對於拜騰整個的生產成本是有好處的。並且在中國本土化方面，拜騰的設計在國外做，將來生產肯定要立足於中國，而且要進入中國市場。而一汽在高檔車中國市場的開拓方面，從紅旗、奧迪身上，得出了很多帶有中國特色的經驗。所以他兩家一拍即合。
合作的話，肯定要找到相互的需要，雙方都有興趣。當然能不能持久合作下去，還需要看相互的誠意，和雙方的為人做事。企業之間既存在有經濟利益上的衝突和競爭，同時合作本身要講互利，講大家要和諧、要合作愉快，既要計較，又不能斤斤計較。
我覺得對於新創企業來說，要在中國能站得住腳，快速地進入中國市場，合作應該是可以選擇的一個途徑。當然自己獨立去闖當然也可以。一些企業已經開始在市場上闖，比如雲度，也不是闖不出來。
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