谷歌創始人之一拉里·佩奇說，未來組織中最重要的功能已經越來越清晰，那就是賦能，而不再是管理或激勵。
賦能是最近幾年比較火的詞，阿里說要賦能商家，京東到家發佈了“零售賦能”新戰略，聯想表示：AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者……
賦能是什麼？為什麼這麼多標杆企業都在討論賦能？
一、賦能是什麼？
其實，國內最初颳起“賦能”的風是源於阿里巴巴總參謀長曾鳴提出：未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。著名的管理學家陳春花老師也說，未來的組織管理中最核心的價值其實就是我們怎麼去賦能和激活人。
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞彙，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。
在賦能這個詞用在管理學中，是指是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
二、為什麼越來越多的人在提倡賦能？
還是那個你熟悉的理由：我們處在VUCA（易變、不確定、複雜、模糊）時代，我們現在所處的環境，會出現太多的可能性，已經無法進行有效的事前規劃，於是我們必須習慣於賦能。
正如哈佛商學院的羅莎貝斯·莫斯·坎特所說的，將權力向下延伸是非常有必要的，因為世界上很多事情的干擾性越來越強，“意外”的事情越來越多，變革的需求也越來越強烈，各家公司必須越來越依賴員工去做決定，因為很多事情出現後，我們會發現，並不存在對這些事情的常規的應對方式。“固步自封的公司與創新發展的公司，兩者的區別在於會不會賦予公司中的個體有效使用權力的機會”
喬希·貝諾夫和特德·謝德勒在《哈佛商業週刊》上發表的一篇文章也認為，在當今社會，一條充滿憤怒的推特信息就能顛覆一個品牌，各家公司必須讓員工放手去反擊。
各種干擾信息越來越多，不確定性就越來越強，於是我們必須加強敏捷度和調整適應能力，而要加強敏捷度和調整適應能力，就必須放鬆控制。
信息情報專家主要負責蒐集敵方信息、天氣信息、地形信息等。信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計算到底從哪兒打好，從空中打，從海上打，還是從地面上進攻，哪個最經濟，哪個效果最好，用多少炸彈，以實現精確打擊。
戰鬥專家才拿著槍打仗，保護信息專家和爆破專家，這就是現代戰役——三個人一個組，一個負責蒐集目標，一個是狙擊手，一個負責戰略撤退。只有縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，才能更加靈活機動的應對不確定性。
只有真正讓員工參與企業經營管理，員工才有興趣和動力去挑戰自己設定的經營目標；只有自組織、自驅動和自激勵的賦能型組織，員工才會自動自發地去創意、創新和創造。
三、激勵和賦能有什麼差別？
1、激勵偏向於事成之後的利益分享，而賦能強調的是激起創意人的興趣與動力，給予挑戰。
在一個強管控型的組織中，會對員工進行事成之後的利益分享，你做得好就有獎勵，也就是“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”的思想在指導著激勵動作。就像華為的激勵是以戰略為導向基於價值貢獻以奮鬥者為本的多元化激勵機制，通過分錢、分權、分名來驅動員工員工實現自我激勵，在自我激勵的情況下產生高績效的行為。
而在賦能型組織中，不再是分派任務和監工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。組織要做的，就是創造合適的氛圍，讓員工能夠充分發揮創造力。
2、賦能比激勵更依賴文化。
在《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書中，作者說，未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英（書中稱為smart creative），營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。
我們看到很多歐美的企業總是走在創新的前端，他們都有很強的創新為導向的企業文化，不像中國的企業一直強調奮鬥、貢獻。賦能的核心是尋找到價值觀認同的成員，給予平臺與資源，幫助員工釋放創造力。
3、激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動。
創造是很難規劃的。只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環境，其中最重要的就是他們之間的充分互動，有更多自發碰撞的機會，才能創造最大的價值。舉個簡單的例子，谷歌贊助商鏈接廣告體系的突破就是五個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇對廣告質量的挑戰，一個週末就把贊助商鏈接廣告體系的算法搭建完成。而且，這五個人沒有一個人是廣告部門的。
這個傳奇的故事背後其實是一系列配套的機制設計，例如每週員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等，所以，組織本身的設計、人與人之間的互動機制在一個賦能型組織中是很重要的。
賦能是把團隊狀態和組織的能力當成不能鬆懈的大事，切實關注每一個員工在工作中持續成長，讓他們做好當前工作的同時，得到充分的鍛鍊和成長。
四、賦能型組織怎麼打造？
《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中，作者提出，如何實現一個傳統型組織向賦能型組織轉變？有這麼幾步：
1、應對不確定性
不確定性的加劇，導致人們建立在過去經驗和現在認知上的對未來預測的準確度大打折扣。人們必須適應這樣一種時代變化，在意料之外的變化發生時有能力、迅速的解決問題，不至於陷入恐慌和無助進而導致失敗。正如麥克里斯特爾等人在《賦能》一書中所說，“世界已經改變。在今天的世界，獲取成功的辦法更多的是應對持續變化的環境，而不是根據一堆已知的或者相對穩定的變量進行選擇。敏捷性必須成為我們首要的素質，而不是效率。”
2、化繁為簡
在打造網狀組織的過程中，有三點因素是不可或缺的基石：
1）互相信任
在海豹突擊隊的訓練中，從第一天起，所有的任務都需要結伴完成。這些訓練所考驗的，是在生死攸關的時刻，你是否能夠信任身邊的同伴，將性命與之託付。一個互信的團隊，能夠建立起組織韌性。當危機來臨時，他們可以迅速聚集並構建新的團隊，當組織被打擊時，他們又可以迅速重新融合，彼此補充。
2）目標共享
在高風險的環境中，前線人員需要有能力去識別潛在風險的影響，並能及時響應。組織內的任何一個人，從高層到前線，對目標都必須瞭如指掌，同時瞭解組織內部可調用的資源，需要團隊如何配合，需要達到怎樣的效果。
3）團隊中的團隊
在之前的公司裡，每個城市都駐紮運營團隊，無一例外的都會有自己的數據分析師。雖然區域總部有一支更加專業的數據團隊，但是擁有獨立的數據分析師意味著運營團隊在簡單的決策層面擁有更大的自主權。同時，本地的分析師會時不時和區域團隊一起合作項目，當更復雜的項目到來時，我們總是可以通過團隊內的分析師與區域團隊獲得聯繫，得到更專業的幫助。在大的組織裡打造小而敏捷的小團隊可以讓信息迅速的在組織內流動，並依靠小團隊內的智囊在前線直接作出決定。
3、信息共享
競爭是為了提升效率，而不是浪費資源，這依然是在管理中需要檢驗的標準。
賦能絕不是簡單的“放鬆控制”。讓團隊成員放手去幹的結果往往是一盤混亂，最後還要領導來收拾殘局。
好的賦能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對於信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。
做好信息共享，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能。在英法之間的特拉法加海戰中，英軍領袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價說：“對於其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜。”
信息共享提升了組織內部效率，讓每個人能夠得到更充分的信息，對自己全責有更清楚的瞭解——這是允許個體做出聰明決策基礎。
4、權力和領導力的賦能
賦能意味著領導全責的轉變：從批准者到被通知者，同時培養下屬獨立做決策的能力。
賦能並不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難以想象一個沒有領導的團隊。那麼，優秀的領導應該是什麼樣？
領導者不應該像英雄，而應該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現代社會，英雄越來越少，團隊越來越重要，一人之力難敵萬人合力。
與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環境、維繫組織氛圍，這是現代領導者的兩大任務和首要職責。
做一個園丁式的領導，團隊中的成員才能發揮出自己的光和熱，才能完成領導者設立的團隊目標。未來的世界，需要園丁一樣的領導者，需要這樣的領導者做好賦能。
一個領導所得到的報告信息是下屬提供的，他花十幾分鍾得出的結論也僅僅是基於報告，而大多數時候他依然要仰仗下屬的判斷——管理者的角色僅僅變成了權力上的批准者。這不僅拖延了決策了流程，也使得管理者的角色變得無價值。
人們喜歡峰迴路轉的故事，喜歡力挽狂瀾的英雄。但英雄式領袖可遇不可求，不可模仿，不能在組織裡大規模誕生。英雄挺身而出的時刻，意味著組織出了大的危機，好的領導者必然防微杜漸，在隱患擴大前防範於未然。
作為新時代的領導人，他的任務不是成為英雄，也不是事事插手，而是要將更多的時間和精力去構建組織系統生態，促進團隊間溝通，維繫團隊氛圍。
五、有什麼可以借鑑的打造賦能團隊的實例？
為了實現這些功能，京東把賦能劃分為四個方面：機制賦能、組織賦能、實踐賦能、專業賦能。
1、在機制賦能上，京東建立了完備的機制來支持運作：管控機制、內部結算交易機制、溝通機制、數據監測、預警與改進機制。
京東建立了平臺對話這樣的溝通機制，促進內部的溝通和協同，並京東搭建了監控數據的平臺，每週對各區域數據進行監測，統計出異常數據，發給該區域相關負責人進行核對修改，以數據為基礎，通過系統中的分析工具，幫助員工做出科學決策、把控風險。
2、在組織賦能上，業務配備了HR，財務配備了BP，研發配有專屬團隊，實現閉環管理。
3、在實踐賦能上，當業務較小的時候全面託管，業務相對成熟後再獨立接管，教練式的幫扶帶動，參與並輔導重大事項的開展與決策。
4、在專業賦能上，京東協調體系、制度、平臺三方面來提升員工的專業度，並結合工具、信息系統作數據分析，通過會議溝通、項目共享等方式做上下拉通，而且還打造專家團隊，實現培訓、專業諮詢，充分利用專業資源。
閱讀更多 HR實名俱樂部 的文章
