導語：營銷本來就很簡單，好的企業都是運用最簡單的思想，對於營銷戰略來說：什麼時候才是適合的時間？什麼事情是合適的事情？這需要把握營銷戰略的三個維度：時間、空間、合適的事情。
我堅持是因為營銷本來就應該簡單，我看到好的企業都是運用最簡單的思想，杜邦公司的“宮廷的女僕也能像女王一樣生活”；雀巢咖啡的“味道好極了”；沃爾瑪的“總是用最低價格銷售”。這些應該能夠說明我的觀點，我相信你會同意我的觀點，不過你可能會問，對於營銷戰略來說：什麼時候才是合適的時間？什麼事情是合適的事情？我試圖用座標的方式來闡述我的觀點。
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營銷戰略的時間座標：市場關鍵要素
營銷的理解就我個人的觀點，應該是，在合適的時間、合適的地點做合適的事情。所以我們選擇營銷戰略的時候，不能夠只是評估這個戰略的基本因素，還應該考慮它的時間座標。但是，營銷戰略的時間座標並不是以時間為單位的，而是以市場關鍵要素為單位的，比如舉在家電行業中國市場的例子：
- 1985－1989年：價格是市場的關鍵要素，這個期間長虹、康佳做的很好；
- 1989－1992年：質量是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做的很好；
- 1992－1996年：服務是市場的關鍵要素，海爾、TCL做的很好；
- 1996－2000年：速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做的很好；
- 2005－2010年：技術創新與國際化是市場的關鍵要素，表現好的是海爾、TCL、美的、海信、創維、格力。
- 2011-2015年：連接是市場的關鍵要素，目前表現比較好的是海爾和美的。
你的營銷就應該是與這些時間段相匹配，我們看到海爾、美的、格力、創維、TCL等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先的地位，長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，結果就是這樣 。在家電行業發展的這個例子中，我想說明的是，營銷戰略的時間座標只能夠是以市場關鍵要素的持續時間為基準，當市場關鍵要素的持續時間改變，新的市場關鍵要素產生，便是一個自然時間單位的結束與開始。因此，我們需要分析的是在任何一個自然時間段內，市場的關鍵要素是什麼？而不是我們自己擅長做什麼？
我們不能夠以自己大發展時間作為參考座標，只能夠以市場關鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業才是在時間座標上選好了位置。 ➢ 在營銷戰略的時間座標上我們通常出現的誤區是這樣一些情況：
第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，嚐嚐把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業，看到跨國零售商抓緊搶佔中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區域，但是在中國零售市場的今天，零售業的市場關鍵要素不是圈地和市場區域而是對於消費者的理解和單店的盈利能力，所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪的選擇基礎。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來佔據有利地位，真真實實的擔心規模快速擴張和經營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業。
第二，簡單理解市場，忽略了市場內在變化，常常把營銷創新誤解為市場的變化。看看中國的汽車行業，在短短的不到3年的時間裡，汽車業的營銷創新不斷湧現，如會展營銷和事件營銷在汽車業的運用、奇瑞QQ的時尚營銷、君威的文化營銷、新藍鳥的概念營銷等，但汽車生產商也發現，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰不靈了，新車型玩不轉了，廣告更難起作用了，營銷創新也不能夠帶動疲軟的汽車市場。目前，汽車行業在我國市場上，其關鍵要素不是營銷創新，其關鍵要素是目標顧客的解決方案，所以能夠滿足目標顧客的解決方案的汽車產品仍然是佔據市場並脫離價格戰的怪圈，做的好的奧迪、寶來正是如此。
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營銷戰略的空間座標：實現顧客價值
與上一個問題一樣，如果營銷是在合適時間、合適的地點做合適的事情，那麼就需要回答什麼是營銷戰略的空間座標這個問題上。營銷戰略的空間座標不是以市場所處的空間為座標的，而是以對於實現顧客價值的定位為座標的，也就是在實現顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那麼這一點就是你的空間座標。比如，IBM的“服務轉型”，1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業能夠通過信息系統增加企業整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率！從這樣一個概念出發，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。郭士納以他做服務和消費品的經驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等於客戶價值，創造價值的關鍵點在於提供解決方案，在於用戶如何用這種設備去創造出商業價值，而不完全在於技術本身。
這一主張是劃時代的，因為這等於指出了微軟、英特爾這批公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案！到2001年，IBM的服務收入達到349億美元，佔總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰略的空間座標，以此IBM也獲得了市場的空間。然而，隨著互聯網的發展，尤其是受移動互聯網的衝擊，IBM目前的處境並不好，這個“藍色巨人”2015年的營收和和利潤均出現大幅下滑，並經歷了大規模裁員，所以IBM提出了“認知商業戰略”，謀求再次轉型。
➢ 營銷戰略在空間座標上的誤區會表現在以下幾個方面：
第一，不斷追求產品的變化，誤以為這是實現顧客價值的方法。20世紀最偉大的產品是什麼？英國一家機構的結論是：抽水馬桶。 美國《財富》評選20世紀最傑出的產品，曲別針（1900年）、安全剃鬚刀（1903年）、拉鎖（1913年）、胸罩（1914年）、創可貼（1921年）、月經棉條（1931年）、袖珍簡裝書（1935年）、無帶平跟鞋（1936年）、家用膠布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（50年代）、尼龍搭扣(維可牢，1954年)、尿不溼（1961年）、粘貼式便條（1981年）這些產品與蘋果麥丁託什計算機、國際互聯網、英特爾微處理器、施樂複印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機等等這些並列齊名，看到這些產品我相信你會同意這樣一個觀點：產品變化並不是實現顧客價值的方法。一個產品當它能夠體現顧客價值的時候它本身就決定了它的存在，如果我們不斷的追求產品的變化，而忽略的產品對於顧客價值的單純功能，結果一定導致產品偏離了顧客價值這條軌跡，真正有生命力的產品是那些真正簡單而便捷滿足了的顧客需求的產品。
第二，過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些都是顧客需要的東西。實現顧客的價值的關鍵是確定什麼才是顧客的價值。從我們引入菲利普.科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價格戰、服務戰、促銷戰、廣告戰，但是對於消費者而言，這些手段帶來的直接與間接的影響是什麼？我相信大家沒有認真分析，表象上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，增加了服務顧客的滿意度增加，打折是消費者喜歡的，能夠促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實實在在的看到，但是沒有人願意真正的分析這些結果能夠最後獲得一個關鍵的東西：顧客的忠誠度。我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個正相關的聯繫，因此也就看到我們在營銷市場上的混戰和無奈。顧客要的還是產品本身，請我們要永遠記住這一點。
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什麼才是營銷戰略所選擇的合適的事情？
與上兩個個問題一樣，如果營銷是在合適時間、合適的地點做合適的事情，那麼我們最後需要回答什麼才是營銷戰略所選擇的合適的事情這個問題上。營銷戰略所選擇的合適的事情就是：能夠反應市場關鍵要素的時間座標和能夠實現顧客價值的空間座標的結合點。
我們用日本本田摩托在美國市場的營銷戰略來做例子。 據有關資料顯示，20世紀五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個只生產重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達70%。可以想見，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。 經過前期的試探之後，本田認為哈利·戴維森在重型摩托車上太強了，以至於消費者根本就不會接受哈利·戴維森生產輕型摩托車的事實。於是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數摩托1/5的小型輕便摩托車打入了美國市場。而這款摩托在當時的哈利·戴維森看來不過是工藝精緻的“玩具”。就這樣，為消費者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列的有效營銷措施，市場佔有率從0疾升到80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。
我們回到上面的方法上來分析，本田進入美國的時候，摩托車市場的關鍵要素是給消費者提供不同的選擇，而從顧客的價值實現上來說本田能夠創造價格僅為美國大多數摩托1/5的小型輕便摩托車，因此本田的營銷戰略的時間座標是不同的選擇，而空間座標是小型輕便便宜的摩托車，符合兩者的結合點就是本田摩托車在美國市場的定位。比如當年海爾通過服務支撐品牌，比如聯想通過渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過整合全球微波爐產業鏈獲得成本優勢等。
無論是在過去，還是在互聯網尤其是移動互聯網蓬勃發展的今天，我們都必須牢牢把握營銷戰略的三個維度：時間、空間、合適的事情，將三者相結合，才能避免營銷誤區，制定出適合自身發展的營銷戰略。
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