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创投决日报：

对于阿里来说，生态意味着高度。

阿里巴巴的张勇味儿越来越浓了。

2017年年底阿里入股高鑫零售，花了224亿港元。而收购的主角之一大润发董事长黄明端，到现在都没见过马云，从始至终交流对象都是张勇。

你办事，我放心。不知道马云有没有跟逍遥子（张勇的花名）说过这句话。当然，像收购饿了么这种，资金总额达到95亿美元，破了中国互联网圈纪录的大case，张勇还是给马云打电话汇报过的。

马云有理由放心。

张勇

在张勇担任CEO的第三个年头，阿里继续高歌猛进。最近公布的2018财年财报显示，阿里营收增幅达到58%，创下了上市以来最高增速。如此快速的增长发生在一个市值超过5000亿美元的庞然大物之上，不禁让人想起郭士纳那本书——《谁说大象不能跳舞？》

制表：《中国企业家》

阿里并非没有挑战，特别是在2017年市值突破3000亿美元后，阿里成为规模庞大的“经济生态体”，边界不断扩展，和外部世界关系不可避免地发生变化。从2017年年中的菜鸟与顺丰之争到年底的乌镇饭局，阿里对自身的定位，以及和对手、伙伴乃至整个外部世界之间的关系，都和以往有所不同。

制表：《中国企业家》

和“红包之战”不同的是，这一次阿里并没有拉响警报，不曾像之前那样“凝视对手”，以至于不自觉地亦步亦趋。如今阿里处之泰然，既明了自己的长处，也知道自己的限度，颇有些“他强任他强，清风拂山岗”。

阿里和世界的关系，2018年以来有所缓和。阿里已经很久没有打口水仗了，今年互联网大战的主角们，大都是乌镇饭局的座上客。

阿里为什么不焦虑了？

“因为我的个性。”药片在张勇心里，“焦虑有什么用呢？没有用。你必须做好你自己。”

日前，张勇接受了《中国企业家》的独家专访，对于外界关心的问题——拼多多的挑战、腾讯的逼近、和马云的关系等等，张勇一一作了回答，这可能是张勇目前为止最开放的一次访谈。

在2017年的一篇文章里，我把张勇形容为“AI”：极其理性，逻辑严密，算度精准，不知疲倦，很少犯错。张勇对此表示认同，不过有一点，他表达了不同意见，“我是一个非常感性的人，只是感性表达的方式不一样。”

尽管一直处在硝烟之中，但在这个用一条命把阿里这个游戏打通关的上海男人眼中，商业本质上是个高级游戏，竞争远不像看客认为的那样你死我活，“我从来不把别人看成敌人，也不把毁灭别人当成乐趣”。王兴公开指责阿里没有底线，张勇的回应是，希望有朝一日和王兴喝喝小酒。

这并不意味着张勇心里没有火。像其他阿里人一样，他反复强调“因为相信，所以看见”。“果断”和“All in”是阿里CEO激赏的品质，他渴望投入火中，凤凰涅槃，显然也希望他手下那帮leader们这样干——“如果你只是为了做好而苟活着，有什么意思呢？”

商业领域的激烈竞争，在张勇看来，非但不是坏事，反而是一种幸运：“你必须时刻醒着，睡觉也得睁着眼睛，你必须不断去学习、创新。最怕的是独孤求败，这个世界上没有任何东西是不可以被超越的。”

“我享受这种状态。”张勇说。

以下是《中国企业家》专访张勇的部分对话内容：

关于挑战

在商业领域，热闹和竞争从来不断。好处是什么？你必须时刻醒着，睡觉也得睁着眼睛，必须不断去学习、创新。最怕的是独孤求败，这个世界上没有任何东西是不可以被超越的。

张勇：任何行业总是会有新的进入者，拼多多走到现在这个阶段，至少说明它过去切入的路径是有效的，但是它本质上其实不是社交电商，社交还是里面的一个浅层次的东西。

对阿里来讲，还是要看用户价值，要用发展的眼光看用户价值。

我一直跟团队说，我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮（这条路）。还是那句话：你是因为看见而相信，还是因为相信而看见？你要相信整个消费在往上走。

便宜当然每个人都喜欢，甚至是最大的用户价值。但同时，每个人都想要好东西，他付了便宜的钱，但是也希望能够有好东西，这里边可能会发生一些mismatch。

CE：但淘宝也推出了特价版，这是否可以看成对拼多多的因应？

张勇：什么叫特价——产品质量必须保证在一个水位上，低价和劣质不能划等号。这个度是很难把握的，但是你必须要去把握，不能走历史的回头路，哪怕在近期看，损失了一些用户，但我可以说，现在大量用户都流到淘宝来了。只要连续三次不满意，用户肯定到淘宝来。你就当成在帮我开拓农村市场，教育用户好了。

还是要从发展的眼光看未来，你要相信用户最后要什么。当然不是说每个人都要消费得非常高大上，不是这样的，但是在每个消费层级上，你要给他适合的东西。

我们前一段有过讨论：到底是消费升级，还是消费分级？消费升级和消费分级是有关系的两件事情，这两件事情不是对立的。第一，消费肯定要分级；第二，消费升级一定是趋势。

你要做到的是在不同的消费分级里进行消费升级，这样这个社会才有进步。一块钱包邮、两块钱包邮那些东西，不符合规律。

CE：现在有一些电商主打消费升级，比如说网易严选，为什么网易严选先做出来了，淘宝心选之后才做？

张勇：创新有很多细分维度。问题关键是：做一个业务，还是做一个生态？

今天淘宝已经是一个超大规模的生态，体内会自然孕育出很多东西来。而新进入者进入市场，一定会选一个独特的视角，切入一个具体的业务。

阿里一直在做生态，过去十几年经历了很多竞争对手，比如今天你谈的网易，过去可能谈的是拍拍网等，这个行业在不同阶段总会有新的进入者。

对于阿里来说，生态意味着高度。

这就像爬山。今天阿里也许已经站在了一万米的山峰上。有些人也想爬这座山，一开始只要（细分领域）切得越准，目标受众定位清楚，用户价值选择清楚，爬的速度会越快。这就是创造一个新业务的典型做法。

但问题关键是，规模的天花板和这群人需求的天花板在哪里？是爬到500米就开始减速了，已经喘气了，到800米就爬不动了，到1000米就停下，还是能够爬到3000米或者5000米？

对阿里来讲，最关键的是怎样利用生态的力量，不断去学习。当然自己也要创新，也要学习业界好的东西，和我们的生态融为一体。

值得庆幸的是，我们身处一个所有人都高度关注的行业，商业离钱最近，大家都想进入这个行业，变现或者重新创业。在商业领域，热闹从来不断，竞争从来不断。好处是什么？你必须时刻醒着，你睡觉也得睁着眼睛，你必须不断去（学习、创新）。最怕的是独孤求败，就是有一些东西大家都习以为常了，我想干吗就干吗，或者说反正我已经这样了，你们不可能超过我。这个世界上没有任何东西是不可以被超越的。

CE：阿里有过这样的时候吗，觉得可以松一口气的时候？

张勇：没有。

CE：一直都处在高度的戒备、紧张当中？

张勇：也不叫戒备，戒备是没有灵感的。我的意思是你要去享受这个过程，你要enjoy这个状态。

商业的本质是一个为用户创造价值的高级游戏，你的心态要轻松，你要做创造者，通过创造性的方法赢得竞争，而不是用大家玩命的方式。

CE：你能容忍阿里在某一些分赛道上暂时落后吗，比如说心选之于严选？

张勇：在淘宝的平台上，有千千万万的“严选”。心选只是淘宝里边孵化的一项业务。我们的打法是大生态的打法，或者内部来讲，是集团军的打法。阿里任何一条战线，任何一个纵队，任何一个兵团，在市场上都能找到非常强劲的竞争对手，但关键是，我们是一家人，我们所有人加起来，能创造什么样的化学反应，怎么样建立一个体系的优势，这个是很重要的。单个（业务）要有锐利度，但还是要有一个体系的优势。

CE：马云在不久前举行的物流峰会上说先投一千亿，不行再投几千亿，菜鸟和四通一达什么时候能在用户体验方面追上顺丰和京东？

张勇：菜鸟有点像一个湖，或者一个海，这个里面有不同的船，你不能拿一个湖跟一条船比。水上有大大小小的船，有落地配、有干线、有仓储这些。核心就是水——上善若水，船能不能跑得更快、更稳、更好，关键在于水。

这几年中国的速递行业发生了惊人的变化。体验和效率应该并重，当然需要好的用户体验，但是也要好的运营效率。

这几年四通一达的市场份额是极速上升的，如果四通一达的体验没有进步，是做不到这样持续上升的。当你近距离去看菜鸟与他们的合作，你会发觉四通一达已经在发生脱胎换骨的变化。他们的大型分拣中心里，自动化设备已经不稀奇了。

CE：但用户这方面的体验还不是特别明显。

我很喜欢讲一个词，叫“全局优化”。如果没有产业链端到端的全局优化，就很难发生一个至上的化学反应。现在物流行业发生的是局部的化学反应。

为什么整个过程不能精细化？我觉得这是有可能的。我脑子里的“新物流”是什么？我认为到每天10亿个包裹时，包裹的样子跟今天一定不一样。如果还是一样，那就是我们整个社会的灾难。绿色环保的根源不是说用多少环保材料，而是说你让它不用或者少用包材胶带。我觉得最终是要追求这个高度的。

CE：2017年菜鸟和顺丰发生了严重的争执，这种争执还有可能发生吗？

张勇：你们觉得严重，是因为两个公司在行业、社会有广泛影响力，同时也是因为两个公司的争执影响到了成规模的用户，所以看上去严重。

但是，从我的视角来讲，这更像一个大的作战体系里面，有一支方面军的一个前线部队先头团，没有搞清楚情况，跟当地友军发生了摩擦。

这个时候很重要的是，你不能被情绪所左右，更不能被舆论所左右，这个时候看热闹的人不嫌事大。

后面阿里、顺丰，以及邮政总局，大家处理得都很好。作为整个阿里经济体的管理者，你必须保持高度的冷静。其实在很多领域，大家是竞合关系。你在这个领域可能跟他会有一些竞争——商业一定会有竞争——但在其他的领域也许在合作，这是必然的。不存在非黑即白。

CE：你和王卫交流频繁吗？

张勇：我和王卫很早就认识。其实不光是和顺丰，包括跟其他公司，我一直都说专线电话不能断，沟通不能断。下面小孩子打架，大人不能跟着起哄，你必须要搞清楚到底是怎么回事。

出了事，第一自己家里家教要严，先回家看自己的问题，不能小孩子在外面打架，一看外面已经有很多起哄的了，家长脑子一热，跑出来也跟着吵。其实没有什么事情，我觉得只要大家奔着往前走，保持竞合的关系客观思考，其实没有什么大不了的事情。

CE：不能把顺丰拉到菜鸟这张网络里，你觉得遗憾吗？

张勇：阿里跟顺丰有很多合作。顺丰也是整个物流产业里边非常重要的一分子，我们跟顺丰的合作非常广泛，在很多领域，进口、末端、仓配，我们有很多合作。今天阿里的平台上，很多商家的贵重商品递送仍然喜欢顺丰，我们也非常乐意推顺丰，因为用户喜欢，商家也喜欢。

关于管理和文化

CEO不是一个manager，一定要因为你而让这个企业有所不同。

CE：阿里体量不断膨胀，现在是5000亿市值，以后可能上万亿，但是你的管理半径是有限度的，未来是不是有可能发生无法有效管理的问题，怎样解决这个隐患？

张勇：大公司要做小，整个机制还是要做小。我们在选择leader上面非常用心。

这几年每年都要做一些岗位调整，有些变化非常重大，就是要把合适的人，放在合适的位置上。靠一个人管肯定不行，靠几个人也不行，是靠一群人，各司其职，但心灵相通。

你的管理半径和知识半径，确实是需要去调整极限的，一个人再怎么能耐也做不到全知全能，肯定有越来越多不懂的东西。但对一个leader来讲，核心问题不是他有多懂，最重要的是，首先心意要相通，第二是用人能力和学习能力。现在不懂不要紧，半年以后，你不是就比现在懂点儿了。

CE：你对下属经常“捅三刀”，就是抓住细节追问，现在阿里规模越来越大，人员越来越多，你还捅得过来吗？

张勇：不停地在改变，捅三刀也不是对谁都捅，很多人我现在很久不捅了。

CE：现在你经常捅什么样的人？

张勇：有一些人，你必须要不断去捅三刀，今天不同的管理者的层次度不一样，你必须去观察他需要什么。我是给他提供帮助的，不是给他去制造麻烦的，捅刀可能是因为他没有看到问题，也可能是因为他自己解决不了，我捅了以后，这个问题就解决了。管理就是人性。

CE：鼓励创新和结果导向之间是不是会有一些冲突？

张勇：创新和结果这两件事情不是对立的。

CE：特别是在阿里这种大公司。

张勇：就像信用值，在一个组织，每一个人都在不断建立自己的信用值。有些哥们从来没赢过，那他可能就是不适合这个组织，不过我常说一句话——我不相信有常胜将军，但是我很相信有常败将军。以前曾国藩不就是这样，屡战屡败，屡败屡战，道理是相通的，你要容忍大家犯错误。

我一直说，到哪天我从这个位置退下来，我做了10个大的决策，6个是对的，4个是错的，我已经很高兴了。

CE：你觉得自己做的决策里面有哪些是错的？

张勇：很多，你肯定会做很多不完美的决策。

CE：你能不能具体的说一下哪些是不完美的决策？

张勇：比如说今天在整个战略的方向选择上，肯定要做一些取舍，比如我们怎么做农村这个市场？我们当时觉得，应该用非常接地气、渠道能力很强的团队来做。

实际上最后你会发觉，它不是一个执行力的问题，它是一个顶层构架的问题，农村你要建立一个新型的服务型网络，你要调动社会资源到这张网络里，这不是放卫星，也不是一声令下大家干，不是数字的问题，而是整个机制是不是在为这个市场创造价值，整个体系能不能正循环。最终你看，人选错了，团队搭错了，必须下狠心进行调整。

CE：马云在阿里18周年年会上说，他最怕听到说阿里人在外面骄横自大，说阿里巴巴要成为一家了不起的企业，员工必须谦卑。阿里人怎么做，才能做到谦卑？

张勇：第一个，我觉得是“有知”吧。俗话讲“无知者无畏”，我说无知者才自大。无畏是往好里说，往坏里说就是自大狂，因为你不知天高地厚。

CE：知道什么呢？

张勇：阿里巴巴不是任何一个个人造就的，造就阿里巴巴的是一种生态、经济体的力量。个人没有什么可骄傲的，“双11”做得再牛，都不是因为一个人，最终都是群体的力量造就了这个东西。你必须认识到生态的力量。

第二，你要敬畏这个生态中的其他人，要去学习他们好的东西。甚至不跟我们合作的人，我觉得也要去学习。学的越多，你才发现自己知道得越少。自大狂妄是无知的表现。当你更“有知”，你会明白学无止境，个人只是很渺小的一部分。

CE：就像苏格拉底说的，我所知道的就是我一无所知。在你看来，作为CEO，最重要的三件事是什么？

张勇：第一，还是要明确自己公司短、中、长期的战略部署。我是比较喜欢讲顶层设计的，这么大一个经济体，你在战略顶层设计上和板块轮动上重点不清楚，要么就是撒开来多头并进，要么就是自然发生，这个肯定不行，你肯定要有战略上的取舍，不断去勾画、校正战略蓝图，这个非常关键。

第二还是人，半径那么大，必须把合适的人放在合适的位置上。你必须不断的调兵遣将，而不是只身冲在前面。

第三是文化。文化不是单独建设的，都是就着事和人在做文化，要关心文化，关心这个组织的效率。

CE：我之前采访大润发董事长黄明端时，他说整个投资过程中，他都没有见马云，到现在都没有见，就是你跟他谈的。这样庞大的投资，200多亿港元，马老师就这么放心交给你了吗？

张勇

CE：马云没有过问。是不是意味着你跟马老师之间的信任非常牢固？

张勇：我觉得还是得动态的沟通，比如说像投资饿了么95亿美金，你说我不跟他说一声，你信吗，肯定也不信。这事儿是不是他发起的？肯定不是。我年初的时候就跟他打电话，我说马总我想好了，这事儿咱们得做，他一听，说必须是这样。这是比较现实的，因为那是95亿美金，又不是九块五，95亿人民币也许就不用说了，95亿美金你肯定得汇报。

CE：你跟马云每个月都会沟通吗？

张勇：我们不定期会坐下来长聊一下，现在还是这样。现在我在外面跑得比较多，他也比较多。各自跑了一段以后，大家会有意识地凑一下时间，聊一下，这还是很重要的。

因为我觉得还是需要更多的视角，不识庐山真面目，只缘身在此山中，你还是要跳出此山的，这方面马老师给了很多的视角。

CE：马云好说服吗？

张勇：好说服也不好说服。

CE：你的方式是以柔克刚吗？

张勇：多种方式，你还是要鲜明地表达你的观点，但是我觉得有些东西，他还是非常信任的，因为毕竟在业务上的抉择，他还是非常信任我的。

CE：阿里不止有马云，还有和马云一起打天下的十八罗汉，你作为CEO，要管理这些资历比你深的人，有困难吗？

张勇：没有什么困难，从头到尾都没什么困难。

CE：他们就这么支持你？

张勇：其实支持是互相的，这是个不断建立信任的过程。有些事情不要想太多，该怎么样就是怎么样，我在阿里11年，一直是这么过来的。

我一直的信念就是，“做你自己”，该说的话就要说，该坚持的观点就坚持。如果你觉得和这个企业能够一起走很久，在这一点上是不需要去讨论的，这是共识和默契。如果你最后发觉这个企业那么难，说明要么就是它不合适你，要么就是你不合适它。那就“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。

CE：这几年你最重要的人事或者组织上的决定是什么？

张勇：组织决定有一大堆，每一年都有比较大的调整，我觉得比较重大的是这几件事情。

第一，请行癫（张建锋）去做CTO。行癫是从基层干起来的，非常了解淘宝，同时学习能力超强，有技术背景。我不是技术背景出身，所以我需要有一个非常了解业务，同时又有学习能力和眼光格局的技术拍档，这样整个班子就非常互补。

我们几年前讲大中台、小前台，现在在技术上，整个基础资源平台的整合，包括统一调度、统一管理，已经初步实现了。这个非常不容易，去年达摩院的成立，对整个业界产生了很大影响。

第二，2017年把童文红从菜鸟调回来，互补很重要，我跟童文红还是非常互补的，她尽管不是创始人，在阿里时间也是够长的，是最励志的员工。

一个企业要讲多样性，leader团队也要有多样性，我和马老师性格反差很大，童文红她跟我性格反差也很大。她是非常果断，沟通能力也很强，影响力也很大。

我是一个内刚外柔的人，这个时候你需要一个搭配，我经常跟童文红讲，你扛不住的时候，来找我就行了。再强的女人都要有一个后盾。

2017年年底把蒋凡和靖捷提到淘宝和天猫的岗位上，我觉得也是非常重要的。

每一年在比较重要的级别上，我们都有几个调整。不太熟悉我的人会觉得我比较关注事情，关注一些信息。其实我是一个非常感性的人，只是我的感性表达的方式不一样，你要管这么大一个局，不感性是不可能，必须要对人产生共鸣，而不是说只是就事情去发号施令。

CE：你是怎么跟别人产生共鸣的？

张勇：我觉得还是设身处地为别人着想，站在别人的角度上思考问题。

CE：世界范围内的最佳CEO，你会选谁？

张勇：这个话题不太好讲，最近几年如果指名道姓选一个的话，我比较欣赏微软的Satya Nadella。他跟我一样，担任CEO时间不长。他上任以后做的一些事情，比如对微软的改革，在云计算新阶段的改革，我觉得是非常不错的，是继往开来的，是开创性的。

我觉得最终还是要让一个企业发生本质的变化，CEO不是一个manager，一定要因为你而让这个企业有所不同。

CE：如果可以变成别人你想变成谁？

张勇：做我自己最好了。

来源|中国企业家杂志 作者|马钺

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