經驗豐富的企業管理者擁有許多技能,其中,制定年度及季度目標是非常重要的一項。這需要一些竅門。如果目標太低,那麼你就明顯是想在每個季末都“奇蹟般地”超額完成目標,以此來給自已臉上貼金。“但如果目標設得太高,你就很可能要面對失敗。訣竅在於,你的目標既要看似具有較高挑戰性,實際上又具有可行性。一季或一年末了,最讓人鼓舞的,一定是任務表上100%完成的標記。
1999年末,約翰·多爾在谷歌發表了一次演講。這次演講為谷歌的兩位創始人介紹了一種簡單好用的方法,幫助他們將“往大處我:想”的理念融入谷歌。約翰是谷歌董事會的一員,他的凱鵬華盈投資公司前不久對谷歌進行了投資。約翰介紹的是一款叫作“OKR"的管理方式,這是他從英特爾前首席執行官安迪·格魯夫那裡學到的。這種管理方法之所以不同於那些常見的“低承諾、高實現”的公司管理方式,是因為以下幾個特徵。
第一,完備的OKR不僅制定了大的“目標”,也確立了易於衡量的“關鍵成果”。
判定模糊的戰略目標(比如提高可用性、提高團隊士氣、保持體形),然後在季末宣佈勝利,自然很容易做到。但是如果你能把這些戰略目標與具體目標(比如將可用性提高X個百分點,將員工滿意度提高Y個百分點,在兩小時之內跑完半程馬拉松)做一對比,就會得到一些有趣的發現。比如,谷歌平臺研發團隊最近的一次OKR內容就是:“在木星基地,以某新型系統為某大型服務器的密集流量以小於多少微秒以及多少百分比的時延提供服務。這個OKR裡沒有任何模稜兩可的東西,因此衡量目標是否達成非常容易。其他OKR則會規定實現某產品在一定數量國家內的銷售、規定使用量目標以及對性能的要求。
第二,順應谷歌的“往大處想”理念,合理的OKR應當有一定難度,達到其中所有的要求應是不可及的。
如果你的OKR全是綠色的,說明你所設的目標不夠高。最佳的OKR不但要有挑戰性,還要切合實際。使用這種獨特的算法,一個完善的OKR雖然只能完成70%,要好過設置存在漏洞但完成100%的OKR。
第三,OKR系統幾乎人人可用。
切記,你需要撤開職位的差異,調動每個人為你的事業出力。
第四,OKR需要打分。
但這分數不作他用,甚至沒有人來記錄唯一的用途,就是讓員工誠實地評判自己的表現。
第五,OKR並非包羅一切,只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標,才用得上這個系統。日常工作不需要記入OKR。
隨著企業的成長,個人OKR的重要性會被團隊OKR超越。在家小型企業中,員工可以靠一己之力獲得驚人的成績,但隨著企業的發展,如果沒有團隊的幫助,遠大的個人目標就越發難以實現。這並不意味著個人可以停用OKR,只是說企業應當通過團隊OKR來實現宏觀目標。
第六,在企業文化中採用OKR體系,會避免人們被競爭者牽鼻子走。
在互聯網時代,竟爭者無處不在,追趕競爭者會讓你以最快的速度陷入平庸。而如果員工將注意力放在精心設置的OKR上,這個問題就會迎刃而解。因為這樣一來員工就會看到自己該走的路,也無暇擔心競爭了。
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