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導讀：要實現給員工加薪卻不增加企業成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業經營效益掛鉤。而企業的經營效益提高，不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創績效提高，和成本費用的下降而提高。
固定薪酬是企業最大的痛。
1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
一、薪酬體系
薪酬體系一般包括固定薪酬、績效薪酬、獎金和遠期激勵薪酬。固定薪酬和績效薪酬叫預算薪酬，績效薪酬、獎金加上遠期激勵薪酬叫激勵薪酬，是有激勵性的。
二、薪酬構成比例會直接影響薪酬的效應
上圖的數據說明薪酬結構中變動和固定的比例關係對員工的積極性、管理的可控性和員工緊迫感的影響。
假如公司的固定工資佔90%，變動工資佔10%，員工的積極性是無動於衷，管理可控性極高，因為只要員工表現不好，公司調崗後，收入就會降下來，員工好管理，但沒什麼緊迫感。
所以在設計公司內部固定部分和可變部分的比例關係時，要看好公司員工承受的程度，得讓員工有壓力和緊迫感，並且管理還要受控。
三、薪酬體系的彈性設計
高彈性的薪酬，固定薪酬比例佔到0-60%，變動薪酬比例佔到40-100%；
高穩定的薪酬，固定薪酬比例佔到80%-100%，變動薪酬比例佔到0-20%；
調和型的薪酬，固定薪酬比例60-80%，變動薪酬比例20-40%。
四、高管薪酬體系設計
高管薪酬體系設計一般包括固定薪酬、年終績效薪酬、年終獎金、遠期獎金和金手銬，金手銬即期權或股票，對高管任期內有個約束。公司根據內部的實際情況設計高管的薪酬。
從上圖還可以看到，不同區域的固定薪酬和變動薪酬的差異是很大的，近期和遠期的差異也大。所以在設計薪酬時，一要符合當地的實際情況，二是不能違法。
五、中層經理的薪酬體系構成
中層經理的薪酬體系一般包括月固定薪酬、月度績效薪酬、年終績效薪酬、年終獎金、遠期獎金、利潤分享和股權，中層屬於公司的骨幹員工。遠期獎金、利潤分享和股權，有些公司可能沒有。
六、通用類崗位的薪酬體系構成
通用類崗位薪酬體系一般包括月固定薪酬、月績效薪酬、年終績效薪酬和年終獎金。年終獎金可能是1-3個月的工資。
七、銷售類崗位薪酬體系設計
銷售類崗位薪酬體系一般包括固定薪酬、月度績效薪酬、月度獎金、年終績效薪酬和年終獎金。第一種純獎金適合傳銷性質的企業；第二種保底+獎金指的是每月給固定的800元到1000元的工資，即當地最低工資月的獎金，再根據具體業績給予提成；第三種績效+獎金包括固定薪酬、月績效薪酬、月度獎金和年終績效薪酬；第三種和第四種的差異在於如果產品每月都能達到銷售目標就是閱讀獎金，如果是項目型的，到年底才會有結果，那就是年終獎金。
總結：
用利益來統一員工的思維，實現薪酬=工作量=價值+產值，讓員工為自己而做，多勞多得，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。
作為老闆應該會發工資：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
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我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
推薦“增值加薪法-KSF”，KSF又稱作“薪酬全績效”、“關鍵成功因子”，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
1、高績效高薪酬：
- 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
- 企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
- 相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
- 而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致
3、管理者轉向為經營者：
- 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
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