作為管理者必須要明白什麼是領導力，領導力和管理能力有什麼區別？
領導力是創造目標，管理能力是實現目標。
簡單講，領導力就是往後一看有沒有人願意跟著你；而管理能力必須在一個組織裡，只有成型的組織才有管理能力，但領導力不需要在組織裡。
先有領導力才能構建組織，領導力取決於三件事：
第一件，你每次定的目標都是準確的；
第二件，如果錯了你願意去承擔責任；
第三件，任何一個員工跟著你人人都有發展和提升。
以下是領導力的五要素：
① 建立願景，在價值理念的基礎上；
② 挑戰現狀，這個過程中，必須給自己不斷地定目標，要比過去要高一些；
③ 自我管理，就是自律，管理好自己才能領導別人；
④ 使眾人行，靠的是標準和流程，沒有標準和流程是不能讓人人動起來的；
⑤ 激勵人心，考核和獎懲很重要。
有了領導力不是說不用做管理，但創始人的管理更多的是防範風險。
比如：所有人力資源的工作流程都是規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬還有員工關係，為什麼按這個流程做事？
因為在流程節點裡你安排我做事沒有問題，首先要給流程，還需要在流程節點上給方法和工具甚至是模版，最後還要告訴我在做這件事的過程當中，可能會出現的風險點和問題點是什麼。
否則，就容易出問題，而且會出現看不下去自己親自做的惡果，創始人必然累死。
有了風險點和問題點的提示，員工就知道可以如何去規避了。
在做的過程中你的員工果然犯錯，就會覺得老闆像個神一樣，這就是你的預判能力。所有管理者的管理工作就是不斷提高自己的預判能力。
作為管理者，從過去自己一人達成目標，變成帶領一群人達到目標，如果沒有預判能力，所有的事情就都是自己做，這是最失敗的。
作為成功的管理者，你可以嘗試眼睜睜著看著員工在做某件時，以失敗告終，但不可以任何事情都說你別動，我來。
員工做事第一個風險點在於，做事沒流程，凡是沒流程的人做事全靠心情。所以沒流程的一個組織最可怕，因為結果完全是不可控的；
第二個風險點是有流程，但流程不對，這個點很多人都會出現，就是用小流程做大事。
舉個例子：
到年底時，你跟你的員工說，明年我們的目標是提高人均產值，90%的人力資源會通過裁員，進而培訓來提高人均產值。這種就叫小流程，它並不會使得人均產值提升。
我會怎麼做？做管理問題中的“理人”，做HR相關的事情。
規劃——招聘——培訓——績效考核——薪酬——員工關係，這就是我的流程。
提高人均產值，要做招聘，換人；培訓先不做，先把績效做起來。
經我提議，領導將提高人均產值的提高部分的30%給我做獎金，我告訴員工績效考核裡有一個超額利潤獎，是20%，最後老闆給的是30%。
績效考核改了吧？自然而然薪酬福利也改了，接著告訴他們說，幫你們拿到30%的獎懲，員工培訓的投入就很高，所以員工關係我一定做。
這種就叫大流程做大事，即做任何事情必須理性、系統性，其實就是把事情想得更加全面一些。
很多人跟我說，公司很想搞績效考核，但沒錢，並且員工不願意做績效考核。
很簡單，如果你們有很多課要補，首先人力資源要補，人力資源下面不是隻有招聘模塊你要做，其他模塊都是要做的。舉一個簡單的例子：
如果一個員工進入一家公司，一定要接受新員工入職培訓，HR非常負責任，認真地講規章制度，於是所有人睡著了。
因為這不是做一個體系性的東西，是創始人必須要有所投入，因此你要知道，一個新員工進來之後：
第一個課程，先講他進入了什麼樣的企業：公司的價值理念、歷史沿革、現狀（把行業、業務、組織結構圖都整出來）、關鍵人物。
第二個課程，需要站在員工角度上考慮，在這家企業能獲得什麼。包括物質層面和精神層面的東西。一定要注意多講一些特性的東西，就是你公司有，別人沒有的。
第三個課程，講為什麼要在這裡，講未來的發展。為了獲得上面的利益，要制定規章制度：
· 要求員工遵守；
· 明確員工職責範圍；
· 打造員工通用能力。
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