導讀：
日常工作中我們要如何去判斷一家企業是不是有前途，其實很簡單，不是說這家企業是否有深厚的基礎和背景實力，而是這家公司的員工是在為老闆打工還是在為自己打工，只有把工作的事當做自己的事，這家企業才會有源源不斷的青春活力，然而當下的眾多企業卻恰恰相反，比如流程複雜、上令不能下達、浪費現象、跨部門合作難等等，如果你的公司中出現以下的一些問題，建議趕緊做調整，特別是對於想要持續發展中的公司而言。
一、部門之間，推諉扯皮
一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了。
部門之間，為何總是互相推諉？因為拒絕其實是最簡單的工作方式，就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一旦答應，可能要忙活好幾個月。這樣做事的員工表面在“照章辦事”，實際上是在偷懶，拖累組織的效率。
二、流程繁瑣，審批覆雜
今天中國很多企業不是沒有管理、流程，而是流程冗長、複雜、折騰，制度一大堆，怎麼優化真頭疼。
華為內部曾盛傳過一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，曾引發華為員工激烈討論。文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，矛頭直指由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統。
任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。”
三、考勤僵化，缺乏靈活度
當企業業績下滑，轉型無力的時候，考勤和加班是最容易抓的，也最能滿足老闆控制慾望，可事與願違，越是盲目壓榨反而越被員工牴觸。
白巖松說：“任何一個單位只要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。”很多人表示贊同，並不斷聲援廢除考勤。
其實，企業發展的階段不一樣，考勤要求並不一樣。初創團隊為了實現一個想法，更多的是靠自我驅動，這個時候考勤就不再是必需的。但隨著公司業務規模的擴大，從十幾個人變成幾十個人甚至到了成千上萬人的時候，領導者就必須要考慮建立靈活的考勤機制。
四、浪費現象，極為嚴重
17年10月份，我有一個朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。
聽到這個消息，我很淡定，為什麼：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。
所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。
五、混日子的員工越來越多
這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。
那麼問題來了，出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題，要如何解決呢？
要解決員工不敬業的問題，首先了解原因何在?
- 認為自己的付出與收入不成正比，付出大於收穫，對自身收入不滿意。
- 認為企業的薪酬體系不合理，缺少挑戰，沒有動力，幹或不幹一個樣。
- 企業自身的績效管理鬆散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監督。
- 員工對企業文化和企業的價值觀持不同意見，難以調動自身激情，缺乏歸屬感。
- 企業內部缺乏競爭，能進不能出，能上不能下，人崗不匹配現象滋生。
- 員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現象蔓延。
- 企業說一套，做一套，管理鬆散，有法不依，執法不嚴，違法不究，執行力低下。
- 企業重學歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對優秀人才的使用技能。
- 企業只使用不培養，缺乏對員工的培訓，降低了員工的工作熱情和工作技能。
- 紙上談兵，理論大過實際，管理者的戰略思維與市場脫節，不得員工擁護。
我們不妨回想下我們自己的企業，是否也存在這樣的管理問題：
- 一幫人天天忙著做事情，但很多事情老是沒人做；
- 總是指望他人來配合自己，卻不想更多支持別人；
- 不願意被人考核，但很喜歡考核別人；
- 到處都缺人才，但處處都在浪費人效；
- 企業追逐利潤最大化，但不接受員工追求利益最大化。
任正非曾說過：“老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題”。
員工為什麼不會像老闆一樣操心？
1.操的心多不等於拿的多
2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己
3.公司發展的再好也與我無關
要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
我推薦：激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
那麼設計KSF，應該要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
案例：某餐廳收銀員的薪酬模式；
首先，我們瞭解到這家餐廳每月平均營業額為100萬元，70%的營業額（即70萬）是來自電話訂房銷售，共有2個收銀員，每個收銀員固定工資2800元/月。
薪酬方案調整為：固定工資 收款提成 訂房提成
1、每個收銀員固定工資調整為1400元；
2、收款提成：按0.14%提成
1）原來工資的25%即700元轉化為收款提成比率0.14%；
2）提成比率=700÷（1000000÷2）=0.14%
3、訂房提成：按0.2%提成
1）原來工資的25%即700元轉化為訂房提成比率0.2%；
2）提成比率=700÷（700000÷2）=0.2%
4、調整後，收銀員工資結算公式：
固定工資1400元 收款提成0.14% 訂房提成0.2%
餐廳對收銀員實施新的工資結構後，收銀員工作積極性大大提高，電話一響心情就樂，有時候客人說晚點確認是否要訂房，如果客人沒有回電確認，收銀員會主動打電話回去給客人詢問是否要訂房訂餐。客人買單時也是充滿了熱情，餐廳老闆從此再也沒有收到投訴收銀員服務態度的問題了。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
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