夏荷定義的三蛋生鮮，就是基於已經賺錢傳統生鮮流通模式上，再前進半步。
文 | 萬德乾
核心導讀：
1、三蛋怎麼能在立足傳統菜市場的模式下，做出不一樣的生鮮運營方案？
2、為什麼三蛋生鮮如此重視VIP會員模式？
3、誰會是三蛋的競爭對手？
4、三蛋的哪些競爭力，是別人永遠拿不走的？
三蛋生鮮的創始人夏荷，公開的對外說她的這個創業項目，對標的就是傳統菜市場（農貿市場）。哪怕，她剛開業不到一週的首店隔壁，就是一家永輝生活便利店。
三蛋生鮮店，真的是一個很有菜市場感覺的實體菜店。你甚至能在店門口，就聞到一股只有菜市場才有的“菜味”——混合著生蔬菜和豬牛羊肉的菜味。就像花店有股花粉“腥味”，水果店有股湮膩的“糖味”一樣。
當你看到三蛋生鮮招牌，那個用類似蛋型畫了一個圈的“蛋”字設計，你會覺得，這個新誕生的生鮮品牌，很難輕易歸類。
一種可愛的很土氣，又很有誠意的品牌名稱和LOGO設計。
做日常餐桌生鮮（蔬菜、瓜果、肉品等）的門店，這年頭走的路子都是精品化。店裡有菜味，那是不能有的。然而，夏荷表示，這股味道在那裡挺好，讓顧客走進來就有走進熟悉菜市場的生理共鳴感。
這種因為氣味而彰顯的接地氣生鮮生意，可以理解成三蛋生鮮，基於生鮮標準化零售運營賽道里，歷經所有互聯網電商屢戰屢敗之後，找到的最新出路。
用她自己的話來說：“三蛋生鮮，就是基於已經賺錢的傳統生鮮流通模式，再前進半步”。
一個生鮮創業者，能在2018年說出這句話，特別讓人放心。
當然，說出這句話的充分條件之一，與夏荷本人從業經歷有一定關係。她從復旦大學畢業至今，就一直泡在農業經濟裡。她上一份工作，來自無人零售賽道里，唯一堅持做自有生鮮業務的猩便利。
如果你是從一個資本的角度看三蛋生鮮，因為其初創的規模，和生鮮的複雜型，你可以帶著80分（已經非常高了）的肯定度，保留你的20分謹慎。但你有機會和夏荷聊了三蛋和國內生鮮行業現狀，你可以對這個80後女性創業者，打出120分的超預期感覺。
很多來自她本人對《零售老闆內參》的思想互動反饋，依稀像來自阿里和盒馬的高層才有的思考高度。
因為她會說出，縱然有人抄襲，甚至是在她手把手指導下抄襲三蛋生鮮，也會抄襲走樣的話：“一句正確的話背後，藏著十個看不見的坑”。
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三蛋生鮮是什麼？
自從盒馬鮮生誕生後，生鮮賽道很久沒有新話題了。或者說，生鮮在互聯網維度的話題，很難講出新意。過去一年多里，所有生鮮的新故事誕生，都是換個馬甲講老話。
三蛋生鮮卻讓人眼睛一亮。
其實，按照他們目前的規模，從項目發起到開出首店，僅用了3個月。而那個充滿了菜味的首店，從6月30日試營業開始，至今不到一週時間。
然而，這幾天生鮮賽道的玩家，都在刷屏三蛋究竟是個什麼產物。行業會疑惑的一點是，三蛋怎麼能在立足傳統菜市場的模式下，做出不一樣的生鮮運營方案。
實際走進三蛋生鮮位於上海虹口天鎮路的首店，答案或許能慢慢揭曉。
一個大約100平米營業面積的門店，整個SKU1000個，包含牛奶、飲料等普貨。生鮮超過400個SKU，包含了常規蔬菜、常規和進口水果、米麵糧油、雞蛋、冰鮮包裝食品（速凍餃等）、刀切淨肉（豬牛羊）、禽肉、冰鮮常規海鮮（暫無活水產）、豆製品、淨菜拼盤等。
店內佈局感覺非常擁擠，貨架商品推頭滿擠的感覺。商品多，顧客多，就是店員不多。日均來客，每天保持在1200人以上。對於一個6人店員，100平米的門店來說，人效和坪效都是驚人的。
圖為三蛋生鮮店內選購蔬菜的社區顧客
但是夏荷並不滿意，開業幾天，她和包括她自己的三蛋全體24名員工，全部投入到首店的工作，很多人幾天幾夜沒有正常睡眠。調整商品、貨架和牌面，夏荷親自在現場拿著筆和紙，仔細的抄錄和計算。
蔬菜牌面應該要很多，貨架很滿很擁擠，貨架不能空，顧客的感受不是東西賣不出去，反而會覺得這家菜店的生鮮很新鮮，很豐富。
這就是生鮮在線下，才有的魔力。
沒有來得及在凌晨4點到來的配送車輛，原因出在現在的三蛋生鮮，暫時沒有自己的大倉。配送車都是供應商直配門店。當然，大倉正在選址搭建。一個項目週期3個月的門店，大倉趕不上開店也有合理性。
對於一家100平米的菜店來說，這種來客數量和坪效，夏荷還覺得少。夏荷不滿意背後超出一般行業標準的來客數，一是來自接地氣的社區菜場型小店定位，二是來自其獨到的門店商品和會員運營。
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三蛋生鮮的門店運營
先說運營。
三蛋生鮮，特別重視VIP會員模式。所有商品，店內每件商品前，都會醒目標出兩套價格。通常VIP價格比零售價格，少則便宜2毛錢，多則便宜一半。
按照一個會員一個月20元，一年199元的成本支出核算。一個VIP顧客每天在三蛋生鮮購物100元（非常符合上海一家三口一天生鮮採購支出），這個顧客一週內，就能回本其支付的會員費。
蔬菜毛利低，購買頻次更高，滿足常規VIP會員的需求。進口水果購買頻次偏低，價格是運營會員粘性的一種手段。
兩套價格策略，是三蛋結合商品和會員深度融合的運營策略。讓顧客在這裡買到菜市場的實惠，又有標準店的正規服務和體驗。
圖為三蛋生鮮開業排隊進店的客流
從商品來說，淨菜和進口水果，很容易做出口碑，做出差異化體驗，當然也能做出利潤。三蛋會在淨菜拼盤和肉品上，強化其特色商品的口碑；而在進口水果上，做出差異化價格的體驗。最終，在日常門店體驗上，強化消費者的品牌認知和習慣建立。
值得特別強調的是，即便是沒打折的零售價，三蛋生鮮在參照供應成本和周邊菜市場價格後，價格基本等同甚至便宜於傳統菜市場。也就是說，在三蛋生鮮買菜，不是會員價，也是當前全社會生鮮流通渠道中，最便宜的。
而他們的不隔夜生鮮——肉品和莖葉類蔬菜，從每晚7點開始至10點，逐步打折直到白送。
“開業前三天，很多大爺大媽等著晚上10點免費拿菜”。夏荷對此的解讀是，晚上10點免費白送，既能打造不隔夜的信任感，又能製造一個口碑話題，這些老年人會自覺傳播。
“因為生鮮實體店，要切進的不是菜市場一類人，而是多類人，包括晚上等著白送的人群”。三蛋在實體店的生鮮經營，夏荷的低價策略，融合了會員、口碑營銷和商品不隔夜運營等綜合策略。
低價，有時候是一種強有力的運營手段，不是一種不得不揹負的累贅。
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三蛋生鮮的模式定位
再說定位。
但是你依然會懷疑，一個定位社區菜場型小店的三蛋生鮮，賣出和菜市場一樣的價格，又怎麼能在房租和人工成本上，做得過菜市場？
談清楚三蛋這個生意本質的疑問，也就談清楚了上文為什麼說，夏荷會給人有120分超預期期待的疑問。
因為，夏荷看出傳統菜市場在一二線城市，在城市規劃和人口變遷的驅動下，逐漸擠壓乃至消失的情況。至少，新社區距離菜市場的距離，越來越遠。
這是三蛋生鮮商業組織的最大時代紅利。
就拿三蛋對面那幾個夫妻檔的小型菜市場來說，每月上萬元的房租，換來一個200平米的門店，日銷僅有3000多元。人效和坪效相比三蛋，反而非常低。
傳統菜市場的攤主雖然便宜的，但是毛利統一，SKU數量也少，單個攤主的毛利水平一般。綜合商品結構的三蛋生鮮，即便是價格很便宜，一站式購買帶來整體毛利水平達標。當然，三蛋也有策略性負毛利定價。
當顧客在整體感受便宜，又有一站式購買的需求下，很多看不到的高毛利商品，不知不覺中就買了。
也就是說，排除掉三蛋的會員運營和門店體驗，三蛋僅僅在房租和人工成本上，反而比傳統菜市場分散在每個夫妻攤位的經營效率和品質，更高。
這是三蛋對標菜市場，藉助菜市場優勢，又作出比菜市場更高水平利潤的地方。
那麼，三蛋的菜市場定價，又是怎麼做出盈利高於周邊50%以上，毛利維持在20%以上的水平？
這個問題的另一面是，是什麼力量，激活著夏荷從業以來，總是在走所有生鮮創業模式中，最苦、最累、最髒的那條路子？
注意！前方高能預警，因為全文精華來了！
生鮮，或者說賣菜，是一個幾千年的生意，是商品中最底層的一種。可是到目前為止，只有菜市場的夫妻檔攤位在賺錢。
為什麼？
表面看是很髒、很累。其實賺錢的背後，是夫妻老婆把成本壓縮到極致，在整個流通鏈路裡一點點省出來的。
一句話，生鮮就不該做的太精緻。所謂豆腐盤成肉價，這種在泥土裡長出來的東西，就的做的Low一點，土味一點。不能像生鮮電商或大賣場，過度包裝、過度提煉，把整個業務鏈拉的很長。
就拿生鮮電商做蔬菜來說，通常不敢做散菜，都是包裝菜。大家都知道，散菜不好做，不能做，損耗、標準化和運營成本很難很高。
其實，這些生鮮電商，只看到散菜在摘洗（加工蔬菜）的局部動作本身，沒有看到全局。
可是，只要自己採購生鮮毛品，自己在前端門店加工，就能把半成品加進去，做一個損耗轉毛利的操作，把損耗的毛利盤活。比如半頭豬肉，可以做出30%以上毛利。如果是在大倉包裝出來的純淨肉標品，就最多隻能作出15%左右的毛利。
“電商大倉做的包裝生鮮，損耗其實比門店要大。互聯網生鮮的供應鏈後端成本其實比前端大，所有毛利，都被後端吃掉了。”這是夏荷用業務全局損益，去看單點局部的損耗成本，才得出的生鮮運營策略。
就像果切損耗很大，但是一顆水果做成果切，賣出的價錢比水果大。人工操作在裡面，反而是增值效應。
類似盒馬的日日鮮原料，會在門店轉換成盒馬工坊的加工食品原料。三蛋和盒馬，都在一個思維上做互聯網模式，在實體店運營的加法和成本的減法。
而這，才是互聯網思維，發揮在生鮮實體零售的正確案例。
“今天擺在生鮮運營者面前的難題，其實是對於傳統菜市場被驗證過的非標準化運營，怎麼變成標準化經營。非標商品的標準化作業”。夏荷甚至認為，資本和互聯網公司喜歡的生鮮模式，本質上都是一種偷懶。
“供應商送貨過來，再去做生意，那毛利上哪裡找？”夏荷覺得，以往互聯網公司做的生鮮，想要的客戶人群，和他們能觸及的人群，其實是兩類人。
夏荷定義的三蛋生鮮，就是基於已經賺錢傳統生鮮流通模式上，再前進半步。
這前進的半步，就是門店做的更好一些，包裝菜和散菜的比例結合。商品結構、顧客價值和會員價值的不同深度挖掘。
然後再作出整套門店的SOP，即可大規模複製。這樣，三蛋生鮮才能做成一個賺錢的平臺。
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三蛋生鮮的管理策略
夏荷能有這些思考，是從她復旦大學畢業後，就在種地、育種等最基層農業積累起來的。“我太瞭解流通鏈路了，整個生鮮在不同流通鏈路的毛利，算都算的出來”。
那麼，問題來了，這套模式，誰會是三蛋的競爭對手？它隔壁的永輝能輕易複製嗎？
或者說，三蛋的哪些競爭力，是別人永遠拿不走的？
“一句正確的話，背後十個看不見的坑”。夏荷很堅定認為，複製別人，沒有那麼容易。“就算是我手把手指導別人抄襲我，做的人其實還是會走樣”。
“關鍵是做的人，自己懂不懂。如果很懂，不用抄襲三蛋，如果不懂，抄襲也抄不到精華。”
我們再重複一遍夏荷的這句話：“一句正確的話，背後十個看不見的坑”。有時候那些看似正確的話，自己不一定能照搬。比如一些所謂的心靈雞湯。
夏荷這句話，點出了一個商業模式，一個創業者最有價值的一面。從外界去看一個商業模式，看的都是大面的是非和對錯。但是細節的變革之道和對與錯，別人看不出來的，抄襲不了的。
也因為這樣的創業思考，夏荷吸引團隊的思維，都和別人不一樣。
三蛋生鮮從事營運的團隊，還有來自歐尚、家樂福等傳統零售企業的專業人員。
對於這些人構成的團隊整合，夏荷給《零售老闆內參》就一句話：“他們的經驗我全要，但是他們的思維要全拋棄掉”。
要人才過去的經驗，不要人才過去的思維。這句話對於創業公司有多重要，怎麼形容都不為過。
也因為這樣，夏荷給三蛋生鮮首店，按照她自己設計的滿負荷排程，只需要6人，其中2-3人，還要專職做好面對面服務顧客的事情。
一個比傳統便利店還少的人員配置。
夏荷也承認，做著非標品門店，店員的培訓很難，這是傳統零售司空見慣的狀態。
而夏荷接下來要推出一款暫時保密的黑科技產品，一款人手一臺的操作工具，可以規定每個人在門店每天每小時要做什麼。用數字化指導門店的一切日常作業，包括人的行為動作，行為的驅動和監督。
人只要傻瓜式作業。這個時候，門店效率才是最高的。而這個時候，才能讓一個非標品的門店，做出標準化的業務流程。
“不能強迫顧客去接受科技，但是很多員工做的事情，要去用科技解決”。夏荷的滿員6人配置，是讓員工在門店必須接受數字化科技的管理。科技，主要服務後端的運營和SOP的標準化。
顧客在門店，那就怎麼習慣怎麼來。
比如三蛋店內的全程自助購物，顧客可以從一堆散菜裡，完成自己裝袋、稱重、付費、走人。
但也可以全程找店員協助。在店員服務和顧客自助操作中，三蛋不做任何引導。
那麼，專門服務顧客的2-3個人員配置，就能作出熟人服務的效果。而這，也是實體門店相對線上，必須具備的優勢。
況且，三蛋生鮮做的還是社區生意。一種熟人營運價值，一種社區店就該有的社區味道，必須做出來。
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三蛋生鮮的下一步
線下，是一個有魔力的地方。互聯網公司帶著一股傲氣進來，結果一進去全傻眼了。
因為顧客一旦在一個實體環境下，其人的自由行為和需求，以及與門店達成的互動習慣，不能像電商那樣，可以被精心設計和規定的很準確。
就拿剛才說的三蛋店內的自助購物，理論上可以讓所有顧客，今後都自己去解決，不用店員去服務。但這個結果，不能被設計，甚至不能被引導。只能在時間的維度下，顧客自發的形成。
然而，線下的實體環境裡，左右顧客的習慣，往往在誰都看不見的地方。縱然是一個顧客衝著店員發火，可能都不一定完全表達顧客真實的心聲。但是用腳投票，也是最真實的。
“幾個顧客可以得罪？幾個顧客值得維護？”這是夏荷，在前天對著團隊詢問的一句話。
夏荷的意思是，線下的顧客帶著好的體驗走出門店，他會帶來10個好人。反之，也會帶來10個壞人。比如第一天開業，有人等著晚上10點白拿蔬菜，就故意提前藏著蔬菜不讓其他顧客正常購買。這種情況，三蛋就要與顧客之間，達成一個價值觀正確的互動關係。
這是三蛋生鮮，做線下實體生鮮思考的很深的一步。
生鮮在社區顧客需求，是一種更大範疇的社區需求。既要需要社區的熟人感覺，也要做出社區彼此信任的感覺。
完成了以上所有的思考和前期積累。接下來，看的就是三蛋生鮮自己怎麼一步步玩轉門店。
其實，三蛋生鮮首店，從立地選址來說，這是一個優點和缺點並重的位置。它坐落在一個被夏荷稱為周邊客群斷層的社區。它的隔壁是永輝生活便利店，對面是水果店和幾個夫妻攤位組合小型菜市場。不遠處有一個菜市場，還有一個卜蜂蓮花大賣場。
對了，三蛋生鮮的位置，也是盒馬的配送範圍。而它的周邊，有入住率不太高的中大型社區，還有一個工地，一個待拆遷的棚戶區，以及不遠處的高檔社區。
下一步，三蛋生鮮會推出智能櫃，深入到小區內部的自助或自提的智能貨櫃。
店櫃一體，到櫃自提，店規之間互補互動，不斷精細化小業態的顆粒度，滿足即時性、就近性、計劃性等不同社區生鮮購買需求。將是三蛋生鮮紮根社區，深入社區毛細血管生意的下一個前端佈局。
同時，三蛋生鮮在閔行區的第二店，已經在裝修中。年底前，預計有20多家社區店出爐。
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