作者/曾老師
劉強東表示：
過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯網企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，到我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。
在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麼辦。
所有的失敗，最終都是人的失敗
我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。
我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。
過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。
舉兩個例子：
1、IBM，當IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。
2、柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。
每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。
這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。
我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。
劉強東：我管7萬5000人靠這四張表格
管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今75000多人，給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。
第一張表格叫能力價值觀體系：
這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣三類：
1、是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什麼，企業文化的核心部分。
你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。 價值觀有什麼意義？在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。
2、是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做採銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦？
你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之後還是不行，當一次轉崗或者培訓之後績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。
3、員工，能力非常強，業績非常好，讓他做某一個採銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老闆都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦？我們稱之為這類人叫鐵鏽。我們第一時間要幹掉的就是鐵鏽，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關係，不會造成惡劣的壞影響。
但如果有一天鐵鏽對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對於鐵鏽，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空著，寧願這一塊我不做，我也不讓鐵鏽在這裡。
第二張表格：ABC原則
什麼叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
ABC原則就是管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
第三張表格：8120原則
這張表格是管人用的，用途有兩方面：
一箇中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低於8個人就合併，高於12個人再考慮設立第二個管理者。
這麼做，是為了讓中高層能有足夠時間來思考戰略，但同時也不會很閒。要知道，京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。
而公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能少於20個，甚至，有時管理50-80人都可以的。
因為基層員工的業務單一，管理起來相對簡單，而把底層管理儘可能的減少，能夠避免公司人浮於事，出現官多人少的局面。
第四張表格：人崗匹配原則
京東的成功得益於其原則，劉強東認為企業選用育留人要堅持以下幾個原則：
①適合大於優秀，選擇大於培養
②一個人做不到不完美，但團隊可以做到
③堅持人崗匹配原則，用對每一個人
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高於市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
防止大企業病
經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
總結：現在企業都存在績效問題，不要原地糾結，要去學習，找準思維方向，讓企業走的更好。
對此你有什麼看法？
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式：
- 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
二、ppv量化薪酬模式——用於二線崗位
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
和一線員工計件差不多意思。
PPV產值量化薪酬模式，打破崗位工資壁壘，實現一專多崗多職、減員增效加薪，員工通過創造更多的價值獲得收入增長。人效提高了，員工工資也會隨之提升，人力成本下降，企業盈利能力即會增強。
以前臺文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印文件等，每一項工作，可以有對應的產值！
- 1、前臺工作項：1500元
- 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
- 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
- 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
- 5、網絡產品銷售：按提成機制執行
- 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
- ...
二線員工薪酬
好的薪酬機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。能力越強的人，可以兼任多項工作。
如果企業比較小，可以讓前臺、人事、行政、採購合併為一個崗位，讓省出來的錢，都給身兼多職的人。
企業省去購買社保的費用，員工可以多拿幾份工資，一舉兩得。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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