一.商業模式定義
我們對商業模式的定義是利益相關者的交易結構。這一定義雖然清晰準確，但卻並不容易理解。不論是從地區經濟體角度，還是從商業生態、行業的角度來觀察企業，它實際上都是由一個一個的利益相關者通過交易來形成的一張網絡。
利益相關者之間的交易分為兩種，我們把它們稱之為業務交易和治理交易。
第一，是業務交易。比如，甲將某種產品賣給乙，這個過程就是業務交易。那麼相應的，業務交易也有兩種，一種是交換，一種是合作。交換相對比較容易理解，那麼合作呢？合作是指，在交易的過程中，假如我貢獻了資本，而你貢獻了智力，那麼，雙方就形成了一個共生體，並按照一定的盈利模式來共同分享產出。合作與交換一樣，都屬於業務交易。
第二，治理交易。它是指，一個利益主體擁有另外一個利益主體的所有權，或者說擁有它的控制權和剩餘收益分配權。
不管是業務交易還是治理交易，都包含兩種典型性質，一種是純粹的市場化交易，即雙方的交換或合作都會按照市場價格來進行，它能夠反映出所有的交易信息，市場是能夠出清的。還有一種是科層性質的交易，即企業內的交易、合作或者交互，也包括通過指揮、命令、監督控制等等互動方式來進行的活動。
每一個利益主體都有一定的資源稟賦，並且能夠在這個經濟體或者行業當中從事特定的業務活動，即基於價值鏈環節的活動。這種利益主體既包括獨立的企業，也包括企業的內部利益單元，如部門、業務單元或者是員工，他們都是我們所說的利益相關者。
在這樣一個基於交易的網絡結構當中，你會發現，利益相關者所採取的盈利模式是各不相同的。第一，兩個利益主體之間進行收支的來源和方式不同。收支來源即誰給誰錢，收支方式包括，固定性質的租金、剩餘性質的價差、分成性質的佣金；拍賣；顧客定價；組合計價等等。
第二，交易方式不同。如線上交易、線下交易就是不同的方式；針對商品所有權的交易和針對商品使用權的交易也是不同的交易方式；是通過賣產品的方式來交易，還是通過提供服務的方式來交易？這些都是不同的交易方式。
二、商業模式六要素模型
通過以上視角看企業的商業模式，其利益相關者的交易結構可以分為六個要素：
一、業務活動系統。業務活動系統是指，交易網絡的構型；利益相關方（網絡節點）的角色，即它從事什麼樣的業務活動，用什麼樣的資源從事這些業務活動，這些業務活動作用於資源上的產出或者功能是什麼；利益相關方的關係，主要是治理交易關係。業務活動系統表達了交易結構的框架。
二、商業模式定位，即滿足顧客需求的方式。實際上，這個方式就是交易方式，現在經常說的場景也可以用業務活動系統和這個要素來描述。
三、盈利模式，即剛才介紹過的收支來源和收支方式。
四、關鍵資源能力。為了保證交易結構的順利運轉，交易結構不一樣的企業所需要的重要資源能力是不一樣的。其中，我們把能夠保證交易結構順利運轉的重要的資源能力叫做關鍵資源能力。
五、現金流結構。它實際上是指這個交易結構在時間點上的流入、流出的結構、比例和在時間序列上的分佈。比方說，在某一個時間點上，哪些利益相關方的現金是流向焦點企業的，哪些是由焦點企業支付現金給它們的等等。
所以，從表面上看，利益相關者的交易結構是靜態的，但實際上，因為有了現金流結構這一要素，你會發現，交易結構的本質實際上是動態的。
六、企業價值，即淨現金流量的貼現。
以上是我們所講的商業模式，即利益相關者的交易結構可以從這樣六個維度進行描述。
那麼，通俗地說，什麼是商業模式？商業模式就是一群或一組利益相關方的持續交易，即大家都投入各自的資源和能力，並共同創造價值的方式。我們將大家共同創造的價值稱之為交易價值。
因為交易是有成本的，所以，交易價值-交易成本=價值空間。進而，價值空間-交易內容（包括原料、半成品、服務、信息等等貨幣成本）=價值增值。
因此，價值增值實際上是各個利益相關方在交易過程當中產生的剩餘。那麼，焦點企業對自己剩餘的貼現就是焦點企業的企業價值。
這就是我們對商業模式的理解。在過去的十幾年裡，我們用這種概念描述了上千家國內外不同企業的商業模式。我們認為，迄今為止，這一視角是非常全面、準確、透徹、系統和非常獨特的。最為重要的一點就是，它與原有的企業管理視角，例如戰略視角、營銷視角、運營視角等有很大的不同，但又與這些已有的管理概念是互補的。
三、商業模式設計的五大步驟
基於這樣一個基本的概念和六要素商業模式模型，我們就可以進行商業模式的設計了。
首先，我們要找到一個交易價值比較大的空間，即一組持續交易的利益相關方的總的產出足夠大。在這樣的空間中，我們能夠設計出好模式的機會才會比較多。
有了這樣一個空間之後，我們就可以具體地按照以下步驟進行商業模式的設計：
第一步：畫像描述。所謂的畫像描述就是首先描述要進入到某一個行業，進入到某一個商業生態的企業（焦點企業）的現有商業模式或設想的商業模式，描述競爭對手或其它行業中的一些標杆企業的商業模式，對這類企業的商業模式進行掃描，或者說，要把它們的商業模式用商業模式六要素進行描述。
為此，我們設計了“魏朱商業模式六要素畫布”，專門用於描述這六個要素，並將其落實到具體的公司當中。而對於計劃設計商業模式的公司（也就是焦點企業）而言，這個“畫布”可以幫助我們對企業自身、競爭對手、標杆企業的商業模式進行描述。
第二步：模式洞見。通過這一步驟，我們可以發現自身或者競爭對手現有的模式存在哪些痛點和盲點，存在哪些創造、改進的機會點。
具體的辦法包括“三鏡”：廣角鏡、多稜鏡和聚焦鏡。其中，廣角鏡是指，在可能交易的利益主體（個人、企業或其他組織）一定的情況下，我們能否把這個行業或者其它生態系統中的利益相關方拉進這個交易當中？當然利益相關方是有一定資源和能力稟賦的，包括一些基於新技術所能帶來的業務活動（利益主體可以從事的新角色），我們能不能把它們涵蓋到現有的交易當中？通過廣角鏡的視角，我們可以發現更多潛在的利益相關方和潛在的支持交易的技術。
需要補充的一點是，我們對技術的理解。我們認為，新技術實際上解決了兩個問題，一個是，新技術可以產生一些新的產品或者服務，這屬於交易的內容。另一個是，新技術可能會產生一些新的業務活動，這個新的業務活動可能優化了基於原有技術的業務活動，使利益相關者所從事的角色發生了轉變，當然也有可能創造出一些新的業務活動。從這兩個維度上看，新技術對商業模式和企業的戰略會產生深遠的影響。
第二鏡是多稜鏡。所謂多稜鏡，就是企業要從不同的角度去審視我們的利益相關者。它到底擁有哪些資源？哪些已經進入了交易場景，哪些尚未進入？它有哪些能力？這些能力需要通過什麼樣的交易方式去體現？這些，都需要把它盤點出來。在現實當中，每一個利益主體的資源能力都是多維度的，而它參與的現有交易可能只用到了這些資源能力當中的一部分，而另一部分資源能力並沒有進入到當下的交易場景當中。比方說，一個用戶以前是某一需求的購買方，但實際上它可能也有這個需求的設計能力，也可能擁有相應的口碑和影響力，那麼，我們能否通過構建一個交易結構，把這個設計能力和影響力涵蓋進來，使其能夠創造出新的價值？再如，一家擁有很大流量的酒店或商場，其流量資源是沒有變現的，那麼開新店時如果租賃更大的面積並租給其他商戶就可以成為一個新商業模式。
通過廣角鏡和多稜鏡，實際上我們就擁有了更多的交易場景，或者說擁有了基於交易結構的，創造價值的新機會。
聚焦鏡是說，當企業通過前述兩鏡發現了更多的利益相關方，或者發現了更多利益相關方的資源能力之後，用“六要素”的模型和交易結構的概念去重組利益相關方和它們的交易結構。通過這種方式，我們可以產生很多新的不一樣的交易結構，甚至同樣一組利益相關方也可以因為這個交易結構的變化而創造出不一樣的價值。
第三步：模式設計。當我們把前述的利益相關方以及其資源能力挖掘出來之後，就可以套用商業模式的概念框架，套用“六要素”的概念，從不同的要素角度出發，進行重新排列、組合或構造，從而設計出一些非常具體的、創新商業模式的備選方案。
第四步：評價決策。當有了很多新的備選方案之後，就可以進入到評價決策的環節。它主要可以從兩個維度進行，一個是結果類的評價指標。比方說，新商業模式企業的投資回報率，你的收入增長率或者利潤增長率，你的流量、用戶數的增長率以及用戶的規模等等。
因為商業模式涉及到內部和外部兩種不同的利益相關方，所以，在進行商業模式設計的時候，除了要考慮傳統的企業邊界內的效率之外，還要考慮到和外部利益相關方所構建的生態系統的效率。
因此，當我們講到結果類的評價指標的時候，它實際上涵蓋了兩個主體：一個是焦點企業自身，一個是焦點企業所在的生態系統。
第二個指標是過程類的評價指標。它包括，在這個交易結構當中，其利益相關方參與的動力、投入度、它的資源能力以及其資源的利用效率等等。
通過這樣一些評價，我們可以從諸多備選方案當中選擇一個相對較好的商業模式。
第五步：執行反饋。設計一個商業模式就如同設計一個建築群或者是一個艦隊，在設計好了之後，還要進行建造。一般來說，構建一個全新的商業模式，我們主張先進行小規模的實驗，並將實驗驗證成功的模式進行放大，進行大規模的複製。
因此，商業模式有兩個非常重要的環節，設計和建造。但是，因為新的商業模式是一個複雜的物種，它能否與環境相適應，是設計過程所不能100%預測和解決的。那麼，在設計和建造之間，還要有一些實驗的過程。一定要在實驗當中去試錯，然後才有可能以最快的速度找到那個最好的，可以大規模複製的商業模式。
反觀商業模式設計的五個基本步驟。雖然我們在第一步的時候就已經預測了市場的容量和價值的空間，並且通過畫像描述的方式進行了模式的洞見，也有了模式設計的評價、決策和執行反饋，但是在現實當中，我們也不必拘泥於它的次序，可以結合自身的情況，從任何一個步驟先行入手。但是在一般情況下，這幾個環節都要經歷才行。
四、商業模式設計經驗談
基於我們長期進行商業模式設計的經驗或者觀點，我們希望大家在設計商業模式的時候，要從這樣一些方面去考慮，從而使我們所設計出的新商業模式能夠獲取更大的價值或者取得更大的成功。
1.持續創造價值是永恆的真理。
好的商業模式不但能夠提高自身的效率，同時也能夠為行業效率的提升做出貢獻。也就是說，要以創造價值為中心，包括能夠為客戶創造價值和為利益相關方創造價值，這才是一個比較好的模式。只有能夠持續為社會帶來獨特價值的商業模式才可能具有恆久的生命力。
2.借勢而非造勢。
要學會借利益相關方的勢，而不是一味地自己造勢。這是我們商業模式設計的一個很重要的原則，它是指順勢而為。要找到那些好的，有比較好的資源能力的利益相關方，和它們一起構建一個交易結構，然後去運營自己的企業，而不是任何情況下都要親力親為，否則，在當今時代，企業是很難獲得成功的。
3.商業模式改變了企業的估值邏輯。
商業模式之所以重要，很重要的原因是它改變了企業的估值邏輯。因為不同的交易結構對應著不同利益相關方所投入的資源能力，以及這些資源能力所創造價值的潛力，這實際上是不同的故事。因為它牽涉到企業估值的變化，所以，商業模式遠比管理能力的提升更加重要，它是管理能力發揮作用的一個前提。
我們經常說，在同樣的模式下，通過管理來提升企業的績效，提高企業價值創造的能力，其作用通常只能達到10%或者20%，但是如果通過商業模式的改變，其作用可能會達到兩倍、五倍、甚至是十倍以上。
4.新的商業模式的顛覆性和創造力。
新的商業模式能夠創造出一個新的行業，甚至顛覆已有的行業。比如團購，中國在團購模式最火的時候，從事相關業務的企業多達5000多家。儘管後來有很多家倒閉或者被收購了，但是依然還有幾百家存在，仍然擁有一個多達數千億人民幣的市場。所以，團購這種新的模式創造了一個全新的市場。再比如P2P的互聯網金融也是一個新的模式，它也創造出了一個新的行業。
在同一個行業當中，也可以有很多成功的商業模式。我們中國人有一個很有意思的思維，即我們潛意識當中認為，在一個行業裡，不論是從戰略、管理還是品牌內涵出發，好的模式都只有一種，但這種觀點嚴重妨礙了商業模式的創新。通過觀察發現，或者說，我們的理論邏輯告訴我們，同一個行業裡應該可以存在很多不一樣的優秀的商業模式。
這樣的認知為我們帶來了一個非常大的好處，就是當我們處於一個競爭激烈行業當中時，如果這個行業中有很多不一樣商業模式都獲得了成功，就說明，成功不是變得跟它們一樣，而是通過構建一種不一樣的商業模式來參與競爭和贏得競爭。唯其如此，成功的可能性或機會才會更多。
同時，同一種商業模式也完全可以應用於很多不一樣的行業。比如剃鬚刀刀片模式（一種組合計價盈利模式），它的盈利模式在很多行業都可以應用，分享經濟的典型代表——滴滴模式也可以應用到很多不同的行業當中。
這樣一種認知也為我們創造新的行業，或者為傳統行業的創新帶來了很多新的視角。比如，某種商業模式是我們自身行業裡所沒有的，但是它在其他行業獲得了成功，那麼我們就可以嘗試將此模式引入到我們所在的行業。假如這種模式的引進最終獲得了成功，那麼可以說，我們在行業內實現了商業模式的創新。
5.要學會忘記原有的優勢。
在進行商業模式創新或者重構的時候，要學會忘記原有的優勢。比如，一個公司的資源能力之所以能夠成為優勢，是因為這個資源能力和它的商業模式是相匹配的，或者說是它的商業模式所需要的關鍵資源能力。
我們把所需要的重要資源能力叫關鍵資源能力，已經擁有的競爭力強的資源能力叫優勢資源能力。那麼，當我們的商業模式需要重構或者變化成為另外一個物種（可以把商業模式比喻為自然界的物種）的時候，如果我們仍然抱著原有的關鍵資源能力或優勢資源能力不放，新的商業模式是設計不出來的。即使設計出來，也沒有辦法落地。所以，學會忘記自己的優勢是商業模式創新當中一個非常重要的思維視角。
在這裡需要補充一下我們對資源能力的理解。我們把一個公司的資源能力分為兩個維度、四個類別。首先是有效優勢。它是指，我們的資源能力跟同行或者與對標企業相比是具有優勢的，它也是新的商業模式所需要的關鍵資源能力，這類資源能力就是有效優勢，也就是能夠轉化為競爭優勢、能夠變現的資源能力。
第二，無效優勢。當我們的資源能力具有優勢，但它卻不是新的商業模式所需要的關鍵資源能力時，它就成為了無效優勢。對於無效優勢有兩種處理方法，一是改變商業模式，讓無效優勢變為關鍵資源能力，從而成為有效優勢；第二就是把此資源能力切割出去，並以它為中心設計一個能讓它變現的商業模式。
第三，關鍵劣勢講的是我們所擁有的資源能力與同行或者與對標企業相比是劣勢，但卻是新的商業模式所需要的關鍵資源能力。對於這種情況，也有兩種處理方法，一是通過各種方法對其進行補足。比如通過培訓、合作、併購，或者把同行業或其他行業具有優勢能力的團隊整體挖過來等等，通過這樣一些方式，讓它成為有效優勢；第二是改變商業模式令其不成為關鍵資源能力。
第四，無效劣勢。當這一資源能力很弱，而且也不是我們的商業模式所需要的關鍵資源能力時，我們可以對其進行忽略。
一個公司要經常對自己的資源能力做系統性的盤點，要不斷地構建有效優勢，把無效優勢轉變成為能夠變現並創造價值的優勢，要把關鍵劣勢不斷進行調整和補足。
6.要把用戶放在與其它利益相關方同等的地位之上。
在進行商業模式設計的時候，我們不僅要考慮到用戶的痛點和獲益，還要考慮到所有利益相關方，尤其是重要的利益相關方的痛點和獲益。因為，任何兩個利益相關方，它在交易的時候無非就是供給方和購買方，也就是總有一方是顧客。所以，在所有的交易場景當中，都存在一個顧客視角的問題，同時又存在一個供應方視角的問題。要想創造價值最大化，就需要將供需雙方放在比較一致、相對平等的位置去考慮，這時，創造價值的機會才會變大。
所以，有了商業模式設計的思維之後，再去設計一個企業的商業模式，我們就不會只考慮自己的價值創造最大化，還會去考慮整個生態系統的價值創造是否也能夠實現最大。
最近這兩年我們發現，以前的中國企業都是以自我為中心，通過壓榨供應商、壓榨員工，通過為用戶提供低成本、低價格的產品來獲取利潤的，但是現在越來越多的中國企業在轉變為利益相關方賦能，並且讓大家對資源能力的投入能夠獲得更高的回報。如今，企業通過這種方式來實現盈利已經逐漸成為主流，這實際上是一種企業價值觀的變化，這種變化是應該積極鼓勵並大力弘揚的。
另外，我們還有一個觀點，即痛點和獲益是兩個不同的概念。痛點是指，某個地方令我們不滿，但是解除痛點之後，也未必能夠創造價值。所以，獲益是一個更重要的思考商業模式的角度。
那麼，獲益的高低怎麼判別？就是要與利益相關方所投入的資源能力的機會成本去比較。如果它的獲益高於機會成本，那麼這個利益相關方就會感到滿意。如果高出很多，它就會非常滿意。如果所有的利益相關方都感到滿意，那麼，相應的，我們的交易結構的穩定性就會得到提升，它意味著成本更低、效率更高。但是，這並不表明我們的商業模式概念就意味著讓所有利益相關方的價值最大化。很多人存在誤解：商業模式是利益相關者的交易結構，所以商業模式就要讓所有利益相關方的價值最大化，這是不對的。我們考慮的基點仍然是焦點企業的價值最大，對於利益相關方來說，只要讓它獲得超過它的機會成本的收益就可以了。
7.尋找更優秀的利益相關方比改造它更加容易。
我們要考慮到它是否有改變的意願與能力以及它改變的可能性，改造往往是非常困難的。最好的辦法是在各個行業尋找最合適的利益相關方。
8.為利益相關方賦能。
站在任何一個利益主體的角度，它都有客戶，都有其上游供應商、合作伙伴，都有其內部的利益相關者，包括它的投資人等等。所以，任何一個利益相關方都有一個以它為中心的生態系統（一組互相交易的利益相關方形成的聚合體）。那麼，利益相關方要想獲取最大收益，除了要考慮到內部利益相關方的能力要強，要有獲取更高利益的因素之外，對它的外部利益相關方也要有能力的要求。只有這樣，這一生態系統的競爭能力才會強。而只有生態系統的競爭能力強，焦點企業獲取利潤才會變得更加容易。所以，為利益相關方賦能是一個非常重要的提升企業效率的方法。
9.使能。
使能與賦能的思維是相對的。既然利益相關方也是一個以自身為中心的生態系統，那麼，作為它生態系統當中的一員，我們能否成為關鍵的角色，並通過我們的努力讓它的生態系統更具競爭優勢？
所以賦能、使能是兩種不同的視角，同時也是兩種不同的提升企業價值的角度和策略。如果經常能夠做出這樣一種思考，我們就會更容易把自身的商業模式做得優秀。
10.要學會為利益相關方設計商業模式，包括為顧客的顧客設計商業模式、為供應商的供應商設計商業模式。
我們說，顧客也是一個重要的利益相關方，那麼為顧客的顧客設計商業模式也是一種長遠的考量。好的商業模式是能夠讓每一個生態系統當中的每一個利益相關方都獲得合理的收益，同時也能保障整個生態系統當中的現金流的健康流動。
11.最小生態系統概念。
在設計商業模式的最初階段，我們就要有“最小生態系統”的理念。什麼是最小生態系統？就是能夠獨立運轉，各利益相關方角色都能從中獲利並持續運轉的最小單元。有了最小生態系統的概念之後，我們的商業模式才擁有了做大、做強的基礎。
12.要學會將機會整合到商業模式演進或者重構的不同階段。
我們發現，現實當中，有了商業模式思維的一些企業家在設計自己企業的商業模式的時候，比較容易理想化。就是說，他會希望在商業模式或者交易結構的1.0階段，實現它在5.0階段才能達成的狀態，甚至希望將其落地實施，但這樣往往是難以做到的。
還有，當企業面對一個可能適應於某種商業模式設計的市場之後，它同時也會面臨無數的機會。那麼在機會面前，人們往往過於貪心，並試圖把這些機會都整合到同一個模式當中，從而使其模式變得非常複雜。
面對這種情況，我們的建議是，設計商業模式時候，我們儘管可以設計到5.0階段，但是同時要設計好1.0、2.2、3.6、4.0等。我們說，從1.0到5.0，可能是一個商業模式重構的過程，也可能是一個公司商業模式的演化過程。如同蝌蚪變成青蛙，一個企業的商業模式並不是設計好之後就一成不變，而是要不斷進行優化和重構。那麼，設計好這個變化，從這一角度去思考公司的商業模式，我們把它叫做商業模式的迭代升級。這同時也是一個非常重要的思維，不可能抱著一種設計模式就萬事大吉了，同一個模式不可能永遠都好。
13.要學會用交易代替管理。
利益相關方從事的活動不外乎兩類，一類是管理活動，一類是業務活動，即價值鏈環節的活動。每一個價值鏈環節都有其相應的管理活動，而所謂的管理活動就是為這個業務活動定目標、做計劃，組織資源進行實施，領導、激勵在計劃執行過程當中的團隊，並協調控制這個實際的行動和目標、計劃的一致性。從事管理活動的成本一般都是交易成本。既然每一種業務活動都有相應的管理活動與之配套，那麼，有時候，用管理的辦法去實現高效率交易的成本就會很高。因此，我們需要考慮的是，如何通過交易的方式去替代它？比如，讓利益相關方獲得剩餘收益、分成收益，或者用對賭、數字化實時交互等方式來交易，都是可以考慮的，這就是所謂的用交易代替管理。
14.增量調整比存量調整更容易。
導致這樣局面的原因主要有三點：
1、增量空間容易形成增長的勢能，能夠彌補產品功能和商業模式初期的不完善。因為，即使能夠快速迭代，產品也很難達到理想的狀態，其用戶體驗也不可能盡善盡美。但是，在一個增量的空間當中，市場可以部分容忍它的不完善。
2、在增量空間下，它不會衝擊現有利益相關方的交易結構安排，或者說不會衝擊現有利益相關方的利益格局。這時，我們能夠按照理想的商業模式設計來展開。
3、增量空間不僅可以避免在初期就在市場上與主流廠商展開決戰，甚至可以在中遠期將主流廠商轉化為自己的合作伙伴，這也是一個非常重要的思維。
15.要想保持基業常青，就要不斷重構自身的商業模式。
我們曾經在2010年出過一本書，叫《重構商業模式》。我們發現，那些有很長曆史如百年曆史的公司，很重要的一個能力就是能夠不斷重構自己的商業模式的能力。在過去，這種能力通常都是憑經驗獲取的，但是在未來，每一個公司都應該去有意識地培養自己不斷優化、重構商業模式的能力。
這是由於外部環境的變化、技術的變化、利益相關方的商業模式的變化越來越快導致的，並且其變化頻率會逐漸更高。過去，一個公司的商業模式可能20年-30年都不會變，但現在，三、五年，甚至一、兩年就要優化或者重構一次。在這種情況下，企業的商業模式持續重構的能力就成為了一個非常重要的競爭優勢。
16.商業模式雖然是基於一定的產品和技術產生的，但是它本身也可以引領技術和產品的研發方向。
也就是說，企業可以先有商業模式，然後再圍繞著商業模式的要求去開發相應的技術或產品。
傳統的產品和技術的研發方向通常有兩個來源，一個是用戶需求。用戶有一個新的需求，現有的產品、技術滿足不了，因此，需要開發出一種新的產品或技術去滿足他。這是一種常見的方式，也是中國企業非常擅長的方向。另一個是產品技術自身。在既定的背景下，我們發現，產品或技術有其自身的發展路線。比如，5G是從3G、4G演化而來的，它自己會沿著這條技術路線不斷演進。
但是，好的商業模式也能引領產品或技術的發展方向。我們並不否定前兩種方式的重要性，但是一定要對好的商業模式能夠引領技術和產品研發這一點有足夠的重視。我們知道，相對而言，尤其是過去中國人不太擅長新產品、新技術的研發，但今後通過新商業模式的創新引領在中短期內創造出很多美國市場上沒有過的一些產品和技術是完全有可能的。
另外，同樣的產品和技術，它實際上可以用不同的商業模式來變現。而且，變現的企業價值往往是不一樣的。比如，我們採取賣咖啡的方式，還是通過賣咖啡機給顧客，就是兩種不同的商業模式。兩種模式對咖啡機的使用要求和外觀設計是非常不一樣的，企業的估值基礎和邏輯也大不相同。這就意味著，當一個企業擁有好的產品和技術的時候，接下來最重要的問題就是怎樣為它配一個能夠最大程度變現的商業模式。
這裡有一個利好的消息，即從今年（2017年）4月1號開始，企業可以在中國國家知識產權局申請商業模式專利。我們特別相信，這一政策的**將極大激發中國企業創造商業模式的意願和潛力。未來的5到10年，中國企業一定能夠率先創造出大量的全世界最好的商業模式！
17.儘管商業模式可能非常優秀，但是它也存在著風險。
有風險是正常的，關鍵是事先設計好分擔的方法。因此，設計商業模式的時候不應該依靠習慣去想象。很多商業模式在規劃設計階段可能是符合商業邏輯的，但是真正有效與否，還需要通過實戰的檢驗。要檢驗一下，哪些假設跟現實的商業世界存在出入，要預留出時間和空間做商業模式的驗證和迭代，這一點也是非常重要的。
18.實現顧客粘性永遠比想象的難。
這一點是針對中國和美國企業的不同特點而言的。我們發現，美國企業比較喜歡以不同顧客的同樣需求為中心構建商業模式，而中國企業偏好用不同的商業模式滿足同一類顧客的不同需求。實際上，企業要想滿足某一類顧客的不同需求，一定會使它的商業模式變得複雜。因為，對應某一類需求的好的商業模式與對應另一類需求的商業模式不一樣的時候是常見狀態，這個時候，企業的成本一定會非常高。所以，在設計商業模式的時候，要想辦法將多元化的業務用一個簡單一致的或者同樣的商業模式來實現但多點盈利就非常重要。
那麼，針對中國企業的這樣一種偏好，我們發現，很多企業都認為在滿足了顧客某一部分需求的情況下，他的其它需求也會通過我們來滿足。但是，這一假設在大多數時候是不成立的，所以在設計商業模式的時候要對這一點給予充分的考慮。
19.做符合自身能力的商業模式設計。
做商業模式設計的時候，不要超越自己的能力太遠。有一些商業模式設計本身從邏輯上可能並沒有什麼問題，但落地的成功率卻非常低。這是因為我們的商業模式可能設計得過於複雜。如果我們把10.0的商業模式都設計出來了，但是實際上要想起步，還是要從1.0開始，並逐步向10.0提升。這個過程儘管可以非常短，但是仍然是一個循序漸進的過程。所以，如果商業模式設計或認知超出自己的執行力太遠的話，眼高手低，其失敗的概率就一定會非常高。
20.要有創造顧客、創造利益相關方的思想，而非僅僅去追求發現和滿足顧客需求。
在有了商業模式思維之後，我們經常會發現，企業需要做的是，市場上有需求，但是要通過與其它利益相關方的合作才能實現。這時候，我們通過尋找或創造一個利益相關方來幫助自己更好地解決顧客需求問題往往是更好的思路,而不是隻盯著顧客。緊緊盯著顧客沒有錯，但這是遠遠不夠的。
21.要有提高自有資源槓桿率的意識。
直白地說，要放大自有資源槓桿率，就不要試圖對任何事情、任何業務活動都親力親為。要能夠撬動最擅長做這些事的利益相關方的資源能力，使企業價值得到巨幅提升。
22.要有社交化的交易思維。
即儘量去掉科層交易的方法，並儘量採用社交化交易。社交化交易的交易成本是比較容易大幅度降低的。
以上是基於多年以來與企業打交道的經驗，我們總結出來的一些設計好的商業模式可以考慮的問題。我們認為，這些經驗是比較有價值的，希望大家能夠關注。
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