導語：一直以來，戰略都是企業最關心的核心問題。在前兩天我已經和大家討論了怎麼正確理解戰略的本義，以及具有戰略思維而非競爭理念。現在我們談談成長戰略。
1
成長戰略之一：打破慣例
我一直很喜歡成長戰略，也就是公司級別的戰略。為什麼成長戰略能讓企業很快離開競爭？因為它的邏輯是跑得最快的企業通常會打破慣例。行業慣例通常發生在行業將操作規範或約束條件強加在顧客身上時，如飛機航班上必定提供餐點（此項成本已計入票價）。實際上現在互聯網、新興企業所謂顛覆的概念就是打破慣例，比較常用的說法叫從顧客痛點出發，只要從顧客痛點出發往往都能有很好的成長性。
一般來說，打破慣例的機會會出現在以下幾個方面，企業可以持續關注。
- 按照消費者購物的方式購物
- 關注消費者實際使用產品和服務的方式
- 找出顧客潛在的不滿
- 尋找不同尋常的分母
- 密切關注異常情況
- 尋找行業價值鏈上的不經濟點
- 尋找打破行業內慣例的相似方法
2
成長戰略之二：價值創新
關於戰略首先和大家分享一張重要的 PPT
思考戰略時最重要的維度是什麼？一般思考戰略時要討論五個維度：
1.產業假設。就是行業的遊戲規則，只要是討論戰略問題都是要回到行業遊戲規則。
2.戰略重點。也就是你選什麼。
3.顧客。所有的運營都是要回到顧客。
4.資源和能力。即內部的資源和能力。
5.提供的產品與服務。
戰略基本上就是五個維度，在傳統的戰略邏輯中游戲規則不可改，所以產業條件是給定的。比如做零售就要開店，做汽車發動機就要優質，做餐飲菜品就要好，做廣告傳播就應該有創意，這是傳統邏輯。在傳統的戰略邏輯裡，遊戲規則不能動，即產業條件一定。
產業條件定了之後就應該培養競爭優勢，我們稱之為相對優勢。這裡重要的關鍵就是關注顧客的需求，特別是關注顧客需求的差異，這會讓所有的資源和能力都配上去，企業對這個差異的判斷和選擇最後得到一個東西，就是讓企業的產品和服務價值最大化，這是傳統戰略邏輯。
價值創新的戰略邏輯告訴我們遊戲規則可以改變。競爭不是基準，只做重新的價值定位，它的選擇變了。所以它對顧客的理解也變了，它更關心顧客共同的需求。資源和能力都不受約束，最後要求價值創新者能夠滿足顧客的需求。這個戰略方法論對我幫助很大，我在不同的地方試了之後發現是可用的，在實際中運行的非常好。
我特別喜歡這張戰略創新的圖（上圖），如果你看懂了，也就明白了戰略創新。在圖中，縱線是產業遊戲規則，橫線是附加價值的高低。雅高酒店已經進入中國，主要進五星級酒店。
酒店的產業遊戲規則就是酒店必須考慮以下的要素：飲食、大堂、房間大小、服務員的服務水平、床的質量、衛生、房間安靜程度和價格，這是酒店的遊戲規則。一星級酒店沒有飲食，大堂很小，房間很小，沒有提供客房服務，給了一般的床、一般的衛生，一般的安靜程度，最後價格很低。星級越高各項要素越好。不同星級的酒店就去找對應的顧客，然後讓顧客群變得越大越好，這是傳統的邏輯。
但雅高酒店沒這樣做，它決定改變遊戲規則。一個不能花太多錢住酒店的人最想要的東西是什麼？這不就是顧客的最基本需求嗎？它發現花不了太多錢的人住酒店最想要的是床、衛生和安靜程度，因為顧客就是來睡覺的。
所以它的方法是把所有的資源集中在給顧客一個接近三星級的床，一個接近四星級的衛生，一個超過三星級房間的安靜程度，但是給了顧客一個接近一星級的價格，這就是它的方法。其他都沒有，沒有飲食，大堂幾乎沒有，房間非常小，絕不提供客房服務，所有這些資源都投到床、衛生和安靜程度上去，最後給出一個接近一星級的價格，而且顧客還特別喜歡它。
它如何解決餐飲問題？它把酒店放在麥當勞旁邊，旅客出去就可以吃飯。正因為它創造了新的經濟型酒店的商業模式，當時整個法國經濟型連鎖酒店市場都被雅高一家公司佔領。
如果它來中國，中國其他所有三星以下的酒店都沒有機會，還好它沒先來，如家、7 天連鎖用這個方式佔領了這個市場。這就是戰略上的價值創新曲線。縱向是行業遊戲規則，橫向是附加價值判斷，你也可以嘗試畫出自己公司的價值創新曲線。
我做過很多企業的戰略創新，都用這個來畫，我和他們一起討論把行業的遊戲要素寫完，然後討論顧客最需要的價值到底是什麼？這裡的核心點就是在於找到顧客共同需求的價值，給顧客最高的附加價值，它不滿足顧客的差異，要滿足共同的需求，然後把它給到最高就可以了。這就是成長戰略的第二個戰略叫價值創新曲線。
3
成長戰略之三：併購
第三個戰略是併購，公司要有一個大的成長時就要用到併購，企業用自己的錢還是用別人的錢去做併購，那就由企業自己決定。在今天企業是可以同步成長的。
舉個例子：我認識一位連續創業者，他在第二次創業的時候，他一次性讓二十幾家公司交給他，他承諾回報、承諾運行、承諾市場的增長，大家也相信他。他就直接進入地區前二名，在全國也進入前三十了。他做的不是用錢併購，而是用他管理的能力來做併購。
併購有三種方式：錢、品牌和運行能力。大家通常談併購是從錢的角度，但另外兩個東西也可以做。
這個方法就是運行能力，資本、品牌、運行能力都是戰略資源。
4
成長戰略之四：
共享價值鏈－價值網絡（聚合成長）
第四個是價值網絡（生態網絡），這也是今天用得最多的。這裡注意三件事情：
1.做任何價值概念時一定注意要有利潤，這是核心。如果不能用利潤來設計是沒辦法建價值網的，價值網是由利潤來設計的。
2.增值服務在今天是一個很好的機會。
3.商業平臺的開放成長。
這是我們講的三種競爭模式。
第一種競爭模式是 4P 理論，營銷上的 4P 大家都知道。4P 是什麼呢？翻譯成中文分別是產品(product)，價格(price)，渠道(place)和促銷(promotion)。如果用4P概念做是公司導向。
第二種是 4C 理論，分別是消費者（consumer）,成本（cost）,便利（convenience ）和溝通（communication）這是顧客導向。
第三種是 4R 理論，叫利益導向。分別是關聯（relevancy），反應(reaction)，關係(relationship)和報酬(reward)。
在戰略和經營上做的最根本的東西是附加價值的產生，不是成本和利潤的關係。拿價格和成本之間獲取利潤是內部的運行，而不是戰略。
在戰略上定價與顧客認知、消費者剩餘有關，與成本無關。
真正學過戰略的人就會知道房地產價格不會大幅下跌，特別是中心城市。因為在中心城市裡，顧客對房子的認知已經很有共識了，這是一個，第二個是所有剩餘的錢第一個想做的事就是買房子。
在做戰略時，要把整個公司的平臺發展到利益導向上去，即價值導向，不要停在公司導向和市場導向上，要想辦法獲得顧客認知價值和消費者剩餘價值，不要把企業退回到最基本的成本與價格關係的中，否則就無法形成價值網。很多企業做生態網絡和價值網絡沒有做好或做不到，一定是價值和利益分配的設計出了問題，一定要留足利潤空間，才可以談價值網絡。
現在獨立成長的公司已經沒有了，只要企業在行業裡要麼在別人的價值網裡，要麼自己建網。企業一定是要在這樣一種廣泛的互動、服務和協作中。
5
成為戰略領袖
戰略領袖必須具備如下能力:
- 預測，想象，維持彈性和對其他人放權進行戰略變革的能力；
- 與其他人在多種功能下工作；
- 考慮整個企業的大局而不是個別下屬單位；
- 需要管理概念的框架作為行動參考。
最終要成為戰略領袖最重要的是讓不同的產業成員與你合作。今天騰訊、阿里巴巴比較厲害的地方就在於，它在不同產業下都有人跟它合作，現在幾乎大家都認為如果能和騰訊、阿里巴巴合作，就會有更多機會，它現在把自己變成了這樣。這實際上就是戰略領袖的概念，與其他人在多種功能下能工作，這是它的特點。
6
做戰略就是滑向球要去的地方
而不是球在的地方
戰略的核心是回答如何思考增長。從經營上來講機會不一定很多，但從戰略的邏輯上來講機會是無限多的。因為戰略一直在回答增長的問題，增長又是一個不斷淘汰的過程。按照這樣的邏輯，在今天一定要設計產業價值，不要困在企業裡面，不斷走出企業，回到產業價值，不斷與別人合作，這是價值創新的基本邏輯。
如果在技術創新程度比較低，價值創造複雜程度比較低的時候做產品價值就好。 如果技術程度變得高一點，價值創造程度又高一點就必須做產業鏈。
技術程度更高、價值程度更高時必須做平臺，這也是為什麼我們要麼建價值網、要麼在別人的網裡。因為今天技術變化的複雜程度和價值創造的複雜程度都很高，所以必須在一個平臺的概念下做，要麼在別人網裡，要麼自己建網，反正不能獨立發展，因為兩個維度的複雜程度都非常高。
做戰略當中有一句話我最喜歡，這句話來自美國著名冰球運動員克瑞斯汀。只要有他的比賽所有的年票都會提前賣掉。美國很多人都願意去看他的比賽。因為他的比賽一定會贏，而且他非常的優美。冰球是一個力量、速度和美組合的運動，他都做到了。別人問他為什麼每場比賽都能贏，還從來不受傷，並且比賽還非常優美？他只回答了一句話：「我滑向球要去的地方，而不是球在的地方。」
這就是戰略，戰略是朝著趨勢的方向走。我們做戰略一定要知道行業的趨勢、變化的趨勢和企業未來發展的趨勢。如果不能判斷趨勢就沒辦法做戰略，朝著趨勢發展的方向先走過去，那個機會就是你的。最後把這句話送給大家，我們做戰略就是滑向球要去的地方，而不是球在的地方。
- 文章來源：春暖花開
閱讀更多 圓line享生活 的文章
