總能把效率做到極致，雲味館是怎樣做到的？創始人遲煥濤總結為：找到核心算法×重複動作。
◎ 餐飲老闆內參 孟蝶
擁有傳奇般的坪效和人效，雲味館是米線的華南區域品類冠軍，日翻檯最高達20+。
今年3月初，雲味館推出新品牌“拌粉君”，35平米的小店只有20個座位，每天接待500人，日翻檯最高達到了25+，月營業額做到了30萬元。
新店爆紅：1分鐘內出餐，日翻檯25+
今年3月份，一個名叫“拌粉君”的新品牌在深圳華強北九方低調出現。
選主食（拌粉）—選小吃—選飲料—買單，看似尋常的點餐流程是經過精心設計的。
需要時間現做的主食拌粉，讓顧客最先挑選、節省煮粉的等待時間，同時用餐高峰的排隊過程就能消化顧客的選擇時間；小吃和飲料預製作，顧客所見即所得，隨時現選現取，減少了顧客的選擇成本、也節省了等餐時間。
現點現取，出餐速度可以控制在60秒左右，非高峰期的顧客買單時已經可以拿到所有餐品。
一套頗有章法的點餐、出餐流程，讓這個新品牌有了實現高翻檯率和高坪效的條件。“拌粉君”門店35平方、設有20座位，一天最多接待500多人，月營業額做到了30萬元。
翻檯最高達到25+、月坪效8500多元，目前僅開出3家店的拌粉君能有這樣出色的表現，不得不說到這個新品牌背後的大樹——雲味館。雲味館以日均翻檯20次、坪效高達8600元、人效遠超麥當勞肯德基的出色表現成為米線品類黑馬，創辦2年內即成為華南區品類冠軍。
高效秘訣：核心算法×重複動作
2017年外賣市場爆發式增長，雲味館的堂食部分也受到了衝擊和影響。“（拌粉君的模式設想）原本是為了解決雲味館的外賣問題”，遲煥濤表示。
不同於雲味館過橋米線的產品形式，外賣首先要解決湯湯水水的問題，還要讓原本的高效率更高。不曾想，還沒開始做外賣，拌粉君開出3家店之後“堂食巨火無比”。
遲煥濤說，能有這樣出色的表現也並非偶然，而是“核心算法×重複動作”。
亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯曾說，真正重要的不是那些變化的東西，而是不變的東西。如果餐飲企業能找到自己不變的東西、自己的核心算法、自己的“必然”，並將所有的變化、做法都圍繞“核心算法”來做，就一定會成功。
2014年雲味館初創，隨即做了兩次效率革命，“門店’不動刀’”，所有東西由總部配送。
而拌粉君的高效模式，出自雲味館而更勝於雲味館——雲味館出餐需要二三分鐘，拌粉君只需要60秒；（相比雲味館）拌粉君主食縮減20%，降價20%，小食上升了20%，取餐速度提升三倍，就餐速度提升了一倍。
探索外賣模式的拌粉君35平方月營業額30萬元，遲煥濤說這給了他一個巨大的啟示——拌粉君呈現的高坪效、高人效，是雲味館的高效率固定模式、是“核心算法”，而云味館和拌粉君的“不變”和“必然”就是便利性和極致性價比。
在這個啟發之下，雲味館和拌粉君的模式進一步調整，加強便利性、做好高性價比，今後還會繼續圍繞這兩點做模式的進化和成長。
遲煥濤說過，創新力形成極致性價比，構築護城河，是雲味館的底層商業邏輯。
依賴基層：提效10倍，不是靠領導
要極致效率，自然離不開永無止境的創新。創新的最大力量不是來自管理層、指導手冊和崗位職責，而是一線員工。
遲煥濤曾說，一個組織，忽視基層的“弱者智慧”而只依賴管理層決策時，就只能祈禱上天保佑管理層不犯錯誤，但是上天不會每次都保佑你的。
雲味館首席文化官何煒跟內參君講了一個例子：
雲味館旗下的一家門店，每月電費12000元，各項用電符合規章制度並無浪費，但再也降不下去。直到在一次兩家門店PK的競爭中，店長和員工要自己想辦法降本提效以贏過對手門店——電費居然降了近一半，只用了7000元。
“PK過程中門店自己設置目標和方法，這家店不僅大大降低了成本，還做到了制度要求下的10倍效率。這就是一線員工的基層智慧，他們每天在操作，才知道怎麼節省、怎麼提高，遠勝於制度流程的規定。”
員工手冊、崗位職責，這些都是管理層制定的，“但管理層幾乎不在一線工作，怎麼能保證一線操作的高效？”雲味館首席文化官何煒說。
如果讓一線員工自己去“提效降本”，可能比一堆制度、條例更有效。
企業要適應多變的消費者、消費需求，依靠管理層的少數智慧是跟不上的，而且一旦管理層做出了錯誤決策，企業損失成本太大。
何煒說，現在做企業，要讓員工的智慧在企業裡自由流動。
扁平管理：人人都有機會“帶隊”
為了實現基層員工能量最大化，之前雲味館實施的是“無疆界管理模式”，這種模式主要採用項目制度，項目團隊可以橫跨管理、運營等各大中心，創始人和管理團隊扮演的只是協助的角色 。員工自發的完成任務，取消了上傳下達的環節，提高了效率。
2017年，雲味館又開始做“進化型組織”的調整和嘗試，“全面落實後，雲味館就沒有傳統的所謂’管理層’了，可能只會保留一個頭銜方便對外溝通，每一個幹部都會轉型成為教練或專家或項目經理。而在組織內部是會變成很多很多的小團隊和小項目，所有員工在業務、學習、項目鏈接下交互、溝通。”
何煒表示，進化型組織有點像神經網絡生命體，智慧和能量分佈在生命體的每一個角落。
比如一個基層員工，在門店運營中發現了一個非常有用的訊息，能立刻傳遞給全公司所有人，他就可以形成一個自發的項目和團隊，根據這個有用的訊息做出組織的反應，如果反應好就形成全公司的的流程、制度或價值觀。
“這種’弱智慧’是從點上出發，但能涵蓋整個系統。因為參與的人足夠多（全公司每一個員工），’弱智慧’就會形成’強智慧’。”何煒說。
何煒解釋道，就像是“蜂群思維”，不是由蜂王決定怎麼走，而是蜂群所有成員在同一目標下協同往前走。“
某一成員發起某一個有效訊息，立刻傳遞給整個蜂群，所有成員協同、共同行動。”閱讀更多 餐飲老闆內參 的文章
