阿里的績效考核制度，以期3-6-1法則出名，旗幟鮮明地獎優罰劣。與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「願賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top30進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。
文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
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馬雲曾說：為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結果付薪，結果是屬於獎的範圍，過程屬於勵的範圍。晉升也一樣，如果結果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。
今天讓我們來了解阿里的各項績效考核制度
1、系統的新人培訓制度
新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。
上崗後，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。
阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
2. 獨特的員工輪崗制
阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力並不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據361原則對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
3. 嚴格的3-6-1法則
阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每年，阿里巴巴都會有30%的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。一個企業的優秀員工，30%的比例是最適合的。這30%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。
同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前衝，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。
相反地，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那麼這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地幹掉5%最負能量的員工。
4. 文化價值觀傳播者:-政委體系
在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核佔據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。阿里巴巴把員工的價值觀擺在相當重的位置.
小結：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。
也許有朋友看到這會覺得阿里那麼大的企業，她的模式也不適應我企業的情況啊，那麼中小微企業如何設計績效考核制度？
可實行KSF薪酬全績效模式：這是一種基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF的設計原理是：
- 員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
- 這些重要的事情並非完全是員工自已認為的，而是職責定位或由上級決定的！
- 將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理, 並形成目標或標準， 就是決定崗位價值的關鍵因子！
- 價值分割，薪酬分塊。
KSF薪酬全績效模式操作設計指引：
一、指標數量：
中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。
決策層：3-5個。聚焦重點。
操作層：3-5個。項目多、指標少。
二、指標權重：
單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
在KSF設計中，平衡點是對歷史數據有特別的分析方向：
1、最高點：找到該數據在當年的最高點。
2、最低點：找到該數據在當年的最低點。
3、平均值：對同一組數據做出平均計算。在平均時，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細分數據進行平均。以便找到更有價值的數據點。
4、集中性、週期性、特殊性：
1）找到數據發生的一些規律，並分析這些規律背後的原因。2）大多數都會有經營的淡旺季。3）由於受天氣或氣候、風俗習慣等影響，一年當中有少數時間的經營特別淡或特別旺，企業可能會放長假或中止經營。
數據分析其實也是一門不小的技術，有時由於分析不當或數據不全，反而影響自己的判斷。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
設計方案：
在平衡點的基礎上，生產經理有以下加薪方式：
1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2.總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3.報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4.及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5.員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
本文講述的KSF薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
文：胡老師
曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；
現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；
數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！
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