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2013年騰訊年會，劉熾平對著臺下的騰訊員工和張小龍喊出了一個新口號：微信商業化的元年到了。
四年後看，劉熾平的這句口號依然有些唐突。當一款產品的商業化成為集團戰略，這也意味著，騰訊自己也認為，微信所收割的流量已經飽和了。
今天“騰訊焦慮”的種子，在那時就已經埋下了。此後騰訊的核心戰略，都是在微信的10億流量裡輾轉騰挪左右收割。
以做減法著名的張小龍在公開課展示“跳一跳”時，更應該被視為一次加法的預言。5月份，騰訊互娛開始了全面向小程序轉型，在內部，有人評價說，這是一次“君主立憲改革”。
你看，微信如此巨大，以至於巨大到成了保守勢力。
舊勢力最熱衷尋找新敵人。因為舊的會停滯，而停滯，在這個時代，就是倒退。
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去年，美國有個熱衷觀察中國互聯網的分析師艾略特·扎格曼跑來中國遊歷了一圈，他發現，中國人熱衷於在微信裡聊一切，包括工作。對此，他給出的解釋之一是，中國人習慣了將工作與生活融為一體。
這個域外視角的觀察，與我們的現實體驗幾乎相同。但這個文化學的解釋卻有點站不住腳。
在微信裡聊一切，是因為微信成了中國移動社交的基礎設施。如果以產品角度來觀察，自然會百思不得其解。但如果這麼類比，“中國人熱衷於在電話裡聊一切”，是不是這個疑問就顯得有些古怪了？
中國社交網絡的早期變遷，是一個從“同配”轉向“異配”的過程。所謂同配，即與現實的社交網絡相同，比如，把同好者、公司員工、小區鄰居搬到互聯網上，而異配，則是通過社交網絡的中間節點，打破社會階層和壁壘。
前者是熟人社交，後者是陌生人社交。而微信，則恰到好處在後一個節點上出現，並同時收割了兩套流量，成了新社交結構裡的底層架構。
但微信的隱憂是，長期來看，技術所攪動的週期變化，最終會以從“異配”轉移到“同配”結束。
這個邏輯鏈條是這樣的：新技術帶來新鮮感——熟人社交蔓延到陌生人社交——社交圈層擴大——當擴大到一定地步，個體的社交結構往往會再度迴歸——迴歸中心化社交。
通俗一些，也就是說，在告別了那種可以到處加好友的快感之後，你會發現，原來自己根本不希望微信里加這麼多好友。
3
前段時間，四川一個倨傲的學生家長在家長群裡直呼“嚴書記的孩子”，讓微信家長群的生態成了不少媒體的熱門話題。
那時我在江蘇遇見一箇中學校長。談及此事，校長幸災樂禍，“幸好我們及時把家校群挪到了釘釘上”。
我問，為什麼在釘釘群就不會出這種事？校長給我的答案是，儀式感。
在他看來，傳統工作關係中的社交是帶有秩序感的，在特定的場所、特定的規則之下，大家很容易按照同一套東西來做事。但是當你在微信上建一個工作群，熟人關係、私人情緒、工作行為混在一起，就容易發生問題。
這讓我倍覺詫異。蘇北縣城的一座普通中學，在職場的理解上，居然比不少北上廣的互聯網公司走得更遠。
這正是典型的社交網絡從“異配”走入“同配”的案例。如果所有關係都沉澱在微信上，隨著新鮮感過時，人們需要一個場域來更單純地承載部分社交需求。
這個社交結構的變化，至少始於兩年前。也正是在兩年前，微信上線了企業微信。遺憾的是，企業微信的連接場景，又不是騰訊的基因。
更遺憾的是，阿里在比騰訊更早的兩年前，已經推出了釘釘。
4
要證明騰訊和微信今天很焦慮，就要先弄明白，之前微信為什麼能夠橫掃一切？
陌生人社交本質上是一種偽大眾需求。因為這種需求，需要連接器，比如微博早期的媒體中心化，如今的網紅明星，再比如，釘釘上的企業。現實模型中，陌生人之間的聯繫也是需要中介的，那種陌生人挺身而上的社交其實不符合常理。
微信的訂閱號，就是一種連接器：讓陌生人社交有個基於興趣和內容的分發器。
而在熟人社交，則是先贏者通吃一切。在微信出現之後，當來往、易信這些再試圖讓用戶整體遷移社交鏈，除非發生大的變故，用戶是不願意負擔這種成本的。
想一想，為什麼微信在海外始終不成功？因為海外已經有了whatsapp、Line、Facebook等等。當產品賦予用戶的價值覆蓋不了整體遷移的成本，這款社交產品一定會失敗。
總結來看，微信的成功在於，先掌控了熟人社交的先發優勢，然後以各種內生產品承擔了社交中繼器的功能，繼而統治了移動互聯網初期的社交流量。
注意，是初期。因為社交結構在悄然發生變化。
抖音連社區都還沒發展起來，就成了微信生態的大敵，因為它悄然瓜分了微信中生活娛樂的部分流量。
而商務場景裡的社交，又被釘釘這樣的企業切走了。比起屏蔽我的生意夥伴或不熟識的公司同事的朋友圈，我寧願在釘釘上維持一個得體而不失禮貌的溝通。
80年代時，競爭戰略之父邁克爾·波特就提出一個假設，新興行業的趨勢之一便是，隨著一家企業對市場、技術和運營效益的開掘，會系統性降低整個行業的競爭成本，最終陷入全面競爭的狀態。
今天的微信，正處在全面競爭的前夜裡。要擺脫這種局面，就要求競爭者必須保持獨特優勢，要麼以完全不同的方式來達成目標，要麼，是徹底改變目標。
恰恰，這兩點，都不是今天的微信可以承載的。微信吃得太快，又瀕臨超重，而我們都知道，胖子轉身慢。
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幾年前，知乎上有個著名的問題，騰訊究竟有沒有軟肋？
這是騰訊和微信意氣風發的標誌之一。但所有人都被巨大的流量所欺騙了，因為C2C連接的外殼是狂歡，內核則是焦慮。外部世界的挑戰一刻也不會停。
易信等等其他社交產品為什麼失敗？因為你不能在別人的邏輯裡玩遊戲。
比如，在C2C的連接裡，挑戰先贏者多半都是找死。而同樣地，到了企業連接領域，C2C的打法也同樣是找死。
有個騰訊早期創始團隊的朋友在出來創業之後，也選擇了用釘釘。他和我解釋了原因，“同樣是遇到問題提出需求，釘釘的響應速度是半天，而企業微信的響應速度，是一週”。
企業微信走的正是C2C玩法。此前有媒體報道，企業微信在沒有通知管理員的情況下，默認給企業開通紅包功能，同時還會給已經加入企業的員工發送通知，用紅包來吸引他們拉新。
紅包是微信熟悉的模式。但是，對於企業連接來說，C端用戶的紅包小利根本不是核心訴求。
企業連接，追求的是文化、渠道和服務的連接，是企業之間的資源對接，是企業成員之間有目的有效率的社交協同，是企業服務供應商和用戶的按需聯結。
這些都不是騰訊擅長的。
或者應該說，與其說騰訊沒有夢想，倒不如說，騰訊其實不知道自己真正擅長什麼。
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6月24日，釘釘在深圳搞了一場發佈會。無招穿著一身黑衣宣佈，已經有700萬家企業組織使用釘釘。
如果中國有4300萬家企業的話，這就意味著身邊每5家公司或者組織中就有一家在使用釘釘。去年冬季，他們發佈的數據是500萬家，半年增長了200萬。
6月26日，企業微信爆發宕機事件，微博等社交媒體渠道引發網友吐槽不滿，但非常詭異的是，第三方數據顯示，在AppStore裡，企業微信的好評數當天卻激增2000多。
一種焦慮的情緒在蔓延，企業微信產品本身的缺陷，技術的不穩定，似乎與釘釘這位行業老大的差距不是一朝一夕可以追趕，但這還不是最讓騰訊焦慮的事。最應該讓微信焦慮的是另外一個新功能，校招。
校招功能，看起來是盤活釘釘現有的企業資源，但在整體佈局上，卻是一次攜帶場景進行拓展的努力。
讓我們設想今天的在線社交場景：生活社交、職場社交、商務社交和陌生人社交。而其中，商務社交佔整體的比例，至少應該接近一半。
比如說，當一個年輕人進入職場，商務社交佔日常生活的比例會急劇上升。只要數一數你的微信裡有多少是因為工作關係而添加的好友，又有多少是一次聯繫之後再無互動，大概就能明白這個比例。
而釘釘校招的潛在意義是，通過現有的700萬經過釘釘認證且篩選過的企業資源開放給大學生，將即將畢業的大學生引入釘釘，繼而培養新工作方式的使用習慣，並認可“工作”與“生活”分隔的社交模式。
這些年輕人習慣了移動互聯網時代的社交，與此同時，又對未來生活即工作的社交模式充滿厭倦。正在此時，當你以校招的方式塞給他一個新工作方式的種子，他們的社交結構，就極有可能會呈現出完全不同的樣貌。
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因為社交結構又開始了新的演變週期。在這個週期裡，過往混在一團的社交流量會逐漸開始分層，職場社交、興趣社交、熟人社交、陌生人社交，幾乎每一層的需求都在要求新的解決方案。
曾經，這些需求都在微信生態裡存活。那是因為中國人剛剛熟悉移動互聯網時代的社交，興奮且懵懂地將一切場景都植入微信。
如果有一家公司，能夠更垂直更迅速地滿足這些分層的社交場景，同時，還能以更有效率的方式來解決社交產品的先天門檻，繞開微信的限制，如關係鏈遷移成本、形成中繼關係器等，這家公司就大概率可以踩準新社交時代的節奏。
釘釘那個半年200萬家企業的驚人速度，除了要感嘆阿里強悍的基因，還應該意識到，釘釘以自己的方式解決了上面兩個環節的問題。
那個“新工作方式”的提法，也相當聰明地打中了用戶痛點。未來的社交場景應該是流量分層的世界。放心生活，用力工作，而不是恰恰相反。這種社交結構的變化，讓如今不能承受之重的微信嗅到了危機。
而從產品發展的角度看，釘釘從企業入手來覆蓋用戶，解決了用戶遷移成本的問題，並且，企業天然就是社交結構裡的關係發生器。
微信今年所要面臨的，正是這樣的全面競爭。社交和流量的門檻在降低，而新的模式和打法，正在逐步瓦解微信的基本盤。
騰訊的開放平臺為什麼突然不開放了？因為騰訊走到了時代變革週期更迭的十字路口，轉身就看到了這麼多的挑戰者。
四面楚歌的人，是沒什麼心情講寬容的。
如此，就很容易回答艾略特·扎格曼在去年遊歷中所提到的問題，美國人在企業溝通中都使用Slack，Slack也成功地讓工作間變成了永不停歇的聊天室，但為什麼中國人卻都用微信？
很簡單，因為過去沒得選，一切都還需要時間。
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