最近，萬科新聞不斷。繼股東大會鬱亮的發言被解讀為“拋棄房地產”之後，7月7日，萬科新一輪職級工資體系重構方案被媒體披露，即刻引起了各方的關注。
筆者可以想象到，一定會有人將這兩者再次曲解、關聯解讀，進一步散播房地產恐慌情緒，標題說不定就是“萬科真的要拋棄房地產，連工資體系都改了”。除此之外，對萬科此次工資重構，應該還會有各種版本的猜測，甚至不乏陰謀論。
萬科為何在此節點進行職級工資體系重構？
帶著以上疑問，筆者深入瞭解了一番，嘗試分析這次職級工資體系重構的內在邏輯和“底層密碼”，梳理了筆者認為的三點背後真相，供各位看官參考：
1. 萬科此次職級工資體系重構，動因不是外界猜測的行業危機或外在環境變化，而是自身危機感驅動的系列變革中的一部分。
2. 包括此次職級工資體系重構在內的萬科轉型系列變革，採取的是循序漸進的方式，具備從容和耐心，這是一般企業不多見的。
3. 這次的工資體系重構，再次印證了，萬科的“變”，才是其永恆的不變。
由危機感而發，而不是由危機而發
這次的職級工資體系重構，是萬科在危機感驅動下，一系列前瞻性變革中的一部分。
對於多數企業而言，雖然知道危機意識、未雨綢繆的重要性，但往往無法“知行合一”，抱著僥倖心理，不會主動尋求變革，而是等到危機真正到來時才進行被動式革命。
但萬科這個企業，是有危機感的基因的。在吳曉波的《大敗局》裡，20世紀90年代，滿地黃金，企業紛紛多元化以求利益最大化，其中不乏知名企業如史玉柱的巨人集團、深圳的寶安集團以及萬科。90年代的萬科，做過模特經紀、電影、超市、純淨水，一年間就能投資28家企業股權。但很快，萬科就先於他人察覺到了多元化的危險，開始了後來業內知名的專業化之路，藉助全球最大的城鎮化，成為世界500強企業。
這種基因一直流淌在萬科的血液之中，使其不會等到危機真正到來時才進行被動式革命，而是進行前瞻性的自我變革，提前佈局未來。
2012年，萬科再次嗅到了行業的變化，開啟了轉型之路。萬科2012年提出城市配套服務商，2013年提出事業合夥人並開始在一線實踐，在實踐中優化，2016年起基於廣泛實踐經驗組織內部討論，形成事業合夥人綱領，從而推動文化的建設。在文化建設全面深化的基礎上，再進行組織重建以全面激發員工。
而此次進行的職級工資體系重構，就是上述組織重建中的重要內容。
萬科這次轉型與90年代那次很像，都是行業仍在高速擴張、企業經營狀況良好的情況下開始的轉型，不是外在危機驅動，而是內在的危機感驅動的，因此都是主動的、自發的、從容的，歷時六年，仍在進行中，這樣的主動轉型，與危機到來才進行的倉促應變、斷臂求生式的被動變革截然不同。
由此可見，萬科這次的職級工資體系重構，也並不是一次被動的、被迫的、倉促的調整，而是在危機感驅動下，一系列前瞻性變革中的一部分。
有戰略決心，更有變革耐心
據瞭解，萬科這次職級工資體系重構，完全是由下而上動議發起討論，耗時近半年，歷經了多次集中研討，萬科總部、各區域、物業等共300多人參與，中基層員工佔比78%。每次研討會分成多個小組，各自拿出方案來相互批判辯論，每次討論長達十多個小時，經過充分、激烈討論之後，最終制定出大家比較公認的方案。
通常而言，企業最快捷的改革方式是頂層設計、逐級下壓，但這樣的方式往往易引起執行層的牴觸。其實，許多企業都明白，從下而上的共創是對員工的尊重，同時也是對改革達成共識不應缺少的環節，但因為這一環節需要大量的時間和精力，被迫轉型的企業往往沒有這樣充裕的時間。
萬科因其轉型的前瞻性，留足了充足的時間餘量，因此可以有更大的變革耐心，充分尊重和考慮員工的感受，循序漸進地推進每一步變革，避免頂層設計的強勢，共識形成了，火候到了，再推進與員工切身利益直接相關的職級工資體系重構。
“變”才是永恆的“不變”
通過以上梳理，我們從更長的時間維度審視了此次萬科職級與工資體系重構，發現了一件事：萬科一直在自我折騰。
從過去的多元化轉向住宅開發專業化，到今天的住宅開發專業化轉向城鄉建設與生活服務商，筆者一直在關注萬科，萬科看起來似乎一直在“變”，但又讓人覺得有什麼是不變的。
鬱亮常常掛在嘴邊一句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，萬科的“變”，其實才是它永恆的不變。當然，這裡的“變”，不是價值觀的變化，而是萬科順應時代的趨勢，在“五位一體”——“戰略、機制、文化、組織和人”的持續變革。萬科通過這種“變”，讓自己順利安渡多個行業週期，並得以持續發展。
雖然變不一定就能成功，但不變一定沒有希望，沒有出路。“五位一體”變革下的萬科，或可拭目以待。
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