陳凱
中南置地董事長、上海菩悅資產創始人
（6月15日下午第七期易居沃頓實戰研修項目課題發佈會發言）
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有所行動
擁抱變化
才能走向升級發展的勝利
我想說的，無非是對過去的一些總結，對未來的一些展望。
變化，是大家都在面臨的事情。面臨的既然是前人沒有走過的路，就要善於做他人沒有做到的事。
— 壹 —
現在頭部企業已經快要接近一萬億，全國商品房銷售面積16.9億平方米，同比增長7.7%， 2017年的商品房成交量到達了歷史最高點。
更關鍵的是，區域市場一直在變。對開發商而言，這面臨一系列路徑選擇的問題，繼續堅持在一二線嗎，還是去三四線？還是五線？如果要堅守一線，怎麼做？
我們大概估算一下量。廣東市場有1.9萬億，長三角3萬億多一點，珠三角、長三角加在一起有5萬億左右。
我們換一種算法，如果能做區域的頭部房企，比如能切到廣東蛋糕的10%，那就是1900億，夠大吧，幹嘛要搬到上海來？要不要全國化？
整個市場在不斷髮生大的變化。我們一定要有所行動，擁抱變化，才能走向升級發展的勝利。
中國房地產前十強，數數總部在上海多還是深圳多，總部還要不要搬到上海來？我覺得這個觀念得變，此起彼伏。
我認為市場在變，客戶在變，中國的人口政策起非常大的作用，大家不要小看人口政策，我看到一個材料是90後比80後少了五千萬人，00後再少兩千萬，他們的行為路徑發生了很大的變化。
在這樣的客戶面前，傳統的三房兩廳兩衛要不要變，我覺得應該變。
— 貳 —
但是沒有一個地產商大膽變，可能這一代沒有主流，或者當他們生活面對現實的時候沒有選擇，這個可以變，變得有多大，可以研究一下。
我們的商業模式在變，他們做的事情越來越多以後，我覺得家裡的廚房會越來越小，家裡的客廳也會越來越小，很多功能都放在一起，產品就會發生很大的變化，社區配套也會有很大的變化。對於客戶的研究，我們可以再深入一些領域。
競爭格局會變，最近開始研究互聯網一些東西，發現互聯網第一名有70%的市場份額，第二名20%，剩下的10%，這個市場份額會不會在地產圈實現呢？也許有可能。
再說一個盈利能力的細分，傳統的開發商我認為將來會演變成四大塊，投資、開發、運營、服務，你買地本身是投資行為，大家就可以想想，在前面三個領域，你們擅長哪塊，靠什麼掙錢。
投資就是投資的能力，開發才是高週轉，好產品本身意味著在週轉的成本之間，要把產品做好，可是得省錢，現在限價了，你還能做好產品嗎？
開發是個苦活，我們全是高週轉低成本的模式在走，從我經歷幾個企業來看，我自己內心深處把自己當開發商沒有把自己當投資商，投資的基本屬性是什麼？低買高賣，金融屬性是拿到錢，掌握好的節奏，就這麼簡單，可是你能拿到錢嗎？拿不到錢能踩對節奏嗎？踩不對只能等。
重資產、輕資產最大的不同是重資產給自己掙錢，輕資產是讓別人升值，升值以後分點盈利給你，要有這種心態，要有利他的心態，未來估值才會越來越高，當然要有規模，沒有規模不行。
我堅持做開發，其實一個人一生能夠堅持做一件事情，做透，已經很不容易。
— 叄 —
市場的變化我們是被動的，監管的變化我們也是被動的，但盈利能力、但組織架構、企業文化、分配體系等變化都是主動的，每個企業怎麼變，這是有學問的。
組織和文化，組織裡面現在肯定是扁平化會越來越多，至於多扁平，因人而異，現在有集團、區域、城市、項目，四級，傳統企業四級。你可以扁平到總部，城市、項目，三級。
你也可以再極端一點，現在好像沒看到，但是我認為有可能。
我覺得需要有一些灰度空間給員工，除了物質應該有精神層面的發揮，讓不想來的人來了，想走的人不走了。
企業裡面留住人有兩條。安全，企業是安全的，不會出事或者說企業要倒閉。第二個公平，企業是公平的，很多時候要達到公平的狀態，某種程度上這兩者做到了，會讓一個人覺得在企業願意待。
— 肆 —
2012年的時候，我把“戰略五步法”梳理了一下，那年提出的高週轉、低成本，沒有搖擺過，我們走出來了。
當年我們選非常好的五個城市：上海、蘇州、杭州、福州、廈門，這五個城市可以做到五百億，後來很多頭部房企在這五個主力城市都做到了。但接下來可能不能這麼選城市。我覺得回顧一下自己這麼幾年，五步法基本上還是堅持在做。
但接下來不能這麼選城市，我覺得回顧一下自己這麼幾年，這一點上五步法基本上還是堅持在做。
不變在哪裡呢？創新肯定是不變的，必須創新，最近思考比較多的，主要在中南的創新，把傳統的開發商分解成投融管退的基金思路在嘗試，還有一個就是客戶至上不能變，客戶覺得好才是真的好，這個不能變。
戰略環境正在急劇變化，其中有質變也有量變，有漸變也有突變。
提高思維的預見性，這才是今天房企升級發展的關鍵詞。
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