【老潘說】房企的管理偏好，某種程度與創始人經歷有很大的關係。
軍人出身的王健林，一直倡導軍事化管理；
製造業出身（武鋼）的許家印，倡導標準化下的嚴格規則管理；
包工頭出身的楊國強，倡導企業做大了分權分錢給一線區域，目前區域自由度越來越大！
在高度標準化、總部集團化管控下的恆大，眾多鐵律和規則約束著恆大人。2個故事就能說明問題。
其一、據說在恆大，半小時內，許家印的任何指令都能夠傳達給基層員工。
其二、規定自己給公司所有人員打電話，如果響了三聲還沒人接，就要罰款2萬元
……
種種規則，恆大人人自危，但又人人奮進，這或許是許家印心中完美的恆大。
在老潘看來，恆大超嚴規則能成功落地，背後核心有個基礎，就是產品的高度標準化，這是所有規則和管理標準化的基石和土壤。
產品標準化了，合作供方也相對標準化了，成本、工期、進度也相應標準化了，業務也就標準化，流程與管理、制度也就標準化了……這就整體鑄就了恆大整體的高度標準化和強規則的有效落地。
文|快刀財經
來源|快刀財經(ID:kuaidaocaijing)授權轉載，內容有所改動
貧苦出身決定管理基因
人們說，許家印缺乏freestyle。
地產圈裡，孫宏斌穿T恤球鞋，平時急了還會罵三字經，是個“耿直BOY”；王健林在公司年會上嘶吼一無所有像個“搖滾老炮”；王石雖然全身上下透著布爾喬亞式的精緻，但也會衝冠一怒為紅顏。
而許家印，總是一本正經，正襟危坐，活像一個被簇擁起來的“老幹部”。
的確，“鮮活”不屬於許家印。
這個出身貧苦的企業家，8個月大就喪母，成為“半個孤兒”。大學報考鋼鐵學院，僅僅是為了跳出“農門”。早已是億萬富豪的他，最近幾年才用上智能手機，且只會用新浪財經看股票。
貧窮在他身上留下了深刻的印記，使他謹慎、老派、而又嚴守規則。而這，也似乎成為老一輩農村出身的企業家身上共同的印記。
與之對比的是，碧桂園董事局主席楊國強就始終保持著中國農民式的低姿態，他始終將自己的言行規放在中國政治語境的界線之內。在公眾場合，他常會提起自己年少時穿不起鞋的窘迫往事。在追昔撫今的反差中，一再感恩機遇，感謝國家。
許家印寡言少語，甚少接受媒體的採訪，但對於國家政策，卻有著一種靈敏的嗅覺與堅持的擁護。
當然，相較楊國強的平和，許家印表現出一種外放的野心。這一點，從他在酒酣胸膽時，向下屬問出的：
“我能流芳百世嗎？”就可見端倪。而許家印對規則的堅守，則成為他“流芳百世”的一個支撐！
建立和利用規則，是許家印的絕密武器。
1982年大學畢業以後，許家印成為河南舞陽鋼鐵廠的一名工人。兩個月後，他根據自己在實踐中發現的問題，拿出一套“生產管理300條”制度，其中提出一個有趣的制度。
值班人員身體打開幅度超過150度，就可認定為上班睡覺，要罰款。
這套考核辦法讓許家印在廠裡出了名。
第二年他就升為車間主任。廠領導在對他的評語裡這樣寫：“專業強，人樸實，能吃苦，很聰明，善於搞人際關係，管理上有一套。”
這套在武鋼建立的管理制度，也成為此後恆大管理制度的基石。
在恆大，許家印管理一個絕招就是善於發現問題、分析問題，並通過訂立制度、標準、條例來解決問題。
事業要做大，很關鍵一個是標準化，而這正是許家印的拿手好戲，也是恆大快速擴張向全國的核心支撐。恆大的官網上有一句話：中國標準化運營精品地產領導者。恆大走向全國後，正是靠著許家印前前後後起草、修訂了不知多少次，共計上萬條的管理、運營和產品標準與規則，搞出了一套一個指令全國通行的標準化模式，才又快又不事兒地實現井噴式增長，而且還靠標準建立了一系列消費者高度認知的項目品牌。
許家印起草的《恆大學習資料》裡，規章制度多達幾萬條，細到吃飯睡覺。
同時，許家印擅長把管理複雜的問題簡單化——在恆大“緊密型集團化管理模式”、“標準化運營模式”的背後，伴隨的是許家印“幾條、幾點式”的通俗易懂的口號和執行。在恆大足球俱樂部，他的管理也是通過“五必須”、“五不準”、“五開除”等膾炙人口的話被人熟知。
一套行之有效的“目標計劃管理”模式
成立20年來，恆大建立了一套行之有效的目標計劃管理模式，這種獨特的管理模式是把計劃管理和目標管理結合在一起，所有的計劃都是帶目標性的，這是恆大多年來始終高速增長的一大法寶。
恆大的目標計劃管理體系非常完善，尤其是在房地產業，現在有十幾大指標，恆大對所有的指標都進行了量化。
例如工程建設進度方面，目前恆大二十層以上在建的樓宇有8000多棟，我們對每一棟樓到月底達到的工程進度、對每一棟樓的優良工程達標率等，都進行了量化。
這麼大規模的管理，恆大竟然可以考核到每週。
除了工程進度和工程質量，恆大對開發報建完成率、銷售完成率、招投標完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標也進行了量化，而且將公司管理的各項指標量化到各地區公司，量化到項目，量化到崗位，量化到人，並且根據量化的指標實施考核。
恆大目標計劃管理的模板和信息化程度非常高，計劃、目標都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每週的例會都可以統計當週十幾大指標的完成率情況，這為恆大完善考核機制、激勵機制和約束機制奠定了良好的基礎。
89000員工的管理法則
可這樣大的企業，又如何保證員工對許家印規則的完全遵守？
1高度集權，規則鑄就鐵血恆大
全國型房地產企業的管理半徑很長，很多公司選擇對區域公司充分放權。而恆大則反其道而行之，施行一種緊密型集團化的管理模式。
集團直接把控上馬項目、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售、交樓等各個環節，區域公司的角色只是執行實施。
這樣的高度管控當然很難。為此恆大
在2004年展開重製標準制度，邀請國際知名大師制定設定各個環節打造精品。
在2005年提出質量制度，在工地巡迴督查，堅決執行一票否決制。
2006年，恆大提出環節精品理念，演繹出“固化精品流程，嚴格過程管理”、“全面閉環管理”等體系，確保每個環節都是精品。
2007年，恆大成功把“標準化”、“規模化”、“精品化”發展模式複製到全國項目。
據說，在半小時之內，許家印的任何指令都能夠傳達給基層員工。
通過一系列規則的制定，恆大成功建立起了自己強大的標準化運營體系。今年恆大集團需要同時管控開發的20層以上樓宇就超過8000棟。但它的三條產品線
份額5%的高端系列——恆大華府，
份額70%的剛需產品系列——恆大綠洲、恆大雅苑等，
份額25%的旅遊地產系列——恆大金碧天下。
分佈在全國223個城市的產品，每一個同名的樓盤看起來幾乎一模一樣。
可以這樣說，在對這樣樓宇開發的標準化規模管控上，沒有哪一家地產公司可以超過恆大。
恆大獨特部門：管理及監察中心
恆大對規則的堅守還不止於此。恆大專門設置了一個在地產界顯得甚為獨特的部門——管理及監察中心。
這個負責監管的部門最初只有10個人的部門，現在已近千人。
負責與各地區公司所設的綜合計劃部聯動，形成了多級項目管理計劃管理體系。這個體系對於項目計劃把控細化到每一週，
確保拿地之後的半年內開盤銷售，除非遇到嚴重的不可抗力，否則開盤時間是死命令。規則制定嚴了，在坊間被演繹出各種鐵血又狗血的版本。
據說，曾有五六十歲的副總裁犯錯，當著集團幾千人痛哭流涕地作檢討。
制度之嚴，可見一斑。
但無規矩不成方圓，正是因為許家印對規則的堅持，嚴格地時間管控，保證了恆大項目開發的高速週轉，使恆大的平均開盤週期比業界平均開盤週期要快兩個多月。
2重賞重罰，捍衛規則
當然，許家印的管理方式不僅僅是制定規則與鐵血重罰，他還十分重賞。
雖然出身貧窮，但許家印最看不起捨不得花錢的人。
這源於他一次不甚愉快的經歷。
上世紀90年代，許家印還在深圳打工時。為老闆操盤的第一個項目就賺了一個億。當時他只有3000塊死工資，也沒有得到老闆的業績獎賞。而當他鼓足勇氣要老闆給自己漲到10萬年薪時，老闆果斷拒絕了他。
為了省下六萬塊錢，這位老闆放棄了可以掙下百億的許家印。何其愚蠢！
而許家印定下的所有制度，最後都有實際的利益相加持。
許家印相信重賞之下有勇夫，也用重罰驅逐懦夫。
在恆大的各個事業體系，都有重獎配重罰的制度，而且這套制度永遠只對當下和未來負責，你過去是什麼樣，幾乎忽略不計。
恆大俱樂部的運作模式就是如此。
2011年的中超，許家印最初設想的方案是“505”：贏一場獎500萬，輸一場罰500萬，踢平沒獎勵。在別人的勸說下，他才改成了“513”：贏獎500萬，平獎100萬，輸罰300萬。
郜林在球場上衝動犯規，正在看直播的許家印馬上打電話給俱樂部負責人，要求按照規定，對郜林處以3萬—10萬元的罰款。
在重獎重罰的制度下，有人可能這個月得到獎勵，薪水10萬，但下個月就因為犯了錯，收入被腰斬只剩5萬元。每一個恆大人的潛能被都得到了最大的激發。
要知道每個人都想要獲得更多的票子，而不是一不留神，丟掉這可獲萬金的位子。
3恩威並重，從不缺少人性關懷
當然，除了重尚重罰，許家印對於員工也從來不乏人性關懷。
他曾在《崛起》中寫道：無論怎樣你都是我的兄弟，再遙遠都會注視著你。你的每一次跌倒和爬起，我的心疼，我的惋惜。無論怎樣都要擁有尊嚴，什麼結果都不會怪你。榮耀與輝煌不只是勝利。
而在恆大足球俱樂部，許家印在要求俱樂部“務必要用鐵的手腕治理俱樂部，從嚴管理”的之前，首先要求俱樂部 “務必要關愛每一個球員，每一個俱樂部員工。”
對於員工而言，工作之外的許家印是個好老闆。在恆大奪得亞冠之後，隊長鄭智就曾在接受採訪時深情地表達對許家印的感激之情：感謝許教授，他教會了我們什麼是冠軍的含義。
許家印對員工福利從不手軟。除了班車、宿舍、食堂、內購房……這一系列讓恆大人衣食住無憂的福利，許家印還多次給予員工股權激勵。
2017年10月6日，7994名恆大中高層管理幹部獲得共計7.4357億股期權，被稱為中國恆大“史上最壕”的股權激勵。
而這，並不是中國恆大第一次向核心員工授出購股權。
2009年，中國恆大登陸香港上市時，便推出期權（購股權）激勵計劃，期權紅包占當時已發行股本的10%。
2010年5月18日，2014年9月10日，又進行了第二次和第三次股權激勵，分別授予135和101名高管，兩次合計授出購股期權12.43億股，行權價分別是2.40港元和3.05港元。如今，中國恆大的股價在30港元/股左右，以此計算，前兩次期權激勵的參與者獲利 10倍之多。
總部集權、規則清晰，重賞重罰，恩威並用，恆大人時時刻刻在危機感和奮進感中前進！
溫馨提示：如果你對恆大管理有什麼不同看法，歡迎加老潘微信dczcpyt交流（註明城市-公司-姓名，非誠勿擾）。
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