【老潘说】房企的管理偏好，某种程度与创始人经历有很大的关系。
军人出身的王健林，一直倡导军事化管理；
制造业出身（武钢）的许家印，倡导标准化下的严格规则管理；
包工头出身的杨国强，倡导企业做大了分权分钱给一线区域，目前区域自由度越来越大！
在高度标准化、总部集团化管控下的恒大，众多铁律和规则约束着恒大人。2个故事就能说明问题。
其一、据说在恒大，半小时内，许家印的任何指令都能够传达给基层员工。
其二、规定自己给公司所有人员打电话，如果响了三声还没人接，就要罚款2万元
……
种种规则，恒大人人自危，但又人人奋进，这或许是许家印心中完美的恒大。
在老潘看来，恒大超严规则能成功落地，背后核心有个基础，就是产品的高度标准化，这是所有规则和管理标准化的基石和土壤。
产品标准化了，合作供方也相对标准化了，成本、工期、进度也相应标准化了，业务也就标准化，流程与管理、制度也就标准化了……这就整体铸就了恒大整体的高度标准化和强规则的有效落地。
文|快刀财经
来源|快刀财经(ID:kuaidaocaijing)授权转载，内容有所改动
贫苦出身决定管理基因
人们说，许家印缺乏freestyle。
地产圈里，孙宏斌穿T恤球鞋，平时急了还会骂三字经，是个“耿直BOY”；王健林在公司年会上嘶吼一无所有像个“摇滚老炮”；王石虽然全身上下透着布尔乔亚式的精致，但也会冲冠一怒为红颜。
而许家印，总是一本正经，正襟危坐，活像一个被簇拥起来的“老干部”。
的确，“鲜活”不属于许家印。
这个出身贫苦的企业家，8个月大就丧母，成为“半个孤儿”。大学报考钢铁学院，仅仅是为了跳出“农门”。早已是亿万富豪的他，最近几年才用上智能手机，且只会用新浪财经看股票。
贫穷在他身上留下了深刻的印记，使他谨慎、老派、而又严守规则。而这，也似乎成为老一辈农村出身的企业家身上共同的印记。
与之对比的是，碧桂园董事局主席杨国强就始终保持着中国农民式的低姿态，他始终将自己的言行规放在中国政治语境的界线之内。在公众场合，他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在追昔抚今的反差中，一再感恩机遇，感谢国家。
许家印寡言少语，甚少接受媒体的采访，但对于国家政策，却有着一种灵敏的嗅觉与坚持的拥护。
当然，相较杨国强的平和，许家印表现出一种外放的野心。这一点，从他在酒酣胸胆时，向下属问出的：
“我能流芳百世吗？”就可见端倪。而许家印对规则的坚守，则成为他“流芳百世”的一个支撑！
建立和利用规则，是许家印的绝密武器。
1982年大学毕业以后，许家印成为河南舞阳钢铁厂的一名工人。两个月后，他根据自己在实践中发现的问题，拿出一套“生产管理300条”制度，其中提出一个有趣的制度。
值班人员身体打开幅度超过150度，就可认定为上班睡觉，要罚款。
这套考核办法让许家印在厂里出了名。
第二年他就升为车间主任。厂领导在对他的评语里这样写：“专业强，人朴实，能吃苦，很聪明，善于搞人际关系，管理上有一套。”
这套在武钢建立的管理制度，也成为此后恒大管理制度的基石。
在恒大，许家印管理一个绝招就是善于发现问题、分析问题，并通过订立制度、标准、条例来解决问题。
事业要做大，很关键一个是标准化，而这正是许家印的拿手好戏，也是恒大快速扩张向全国的核心支撑。恒大的官网上有一句话：中国标准化运营精品地产领导者。恒大走向全国后，正是靠着许家印前前后后起草、修订了不知多少次，共计上万条的管理、运营和产品标准与规则，搞出了一套一个指令全国通行的标准化模式，才又快又不事儿地实现井喷式增长，而且还靠标准建立了一系列消费者高度认知的项目品牌。
许家印起草的《恒大学习资料》里，规章制度多达几万条，细到吃饭睡觉。
同时，许家印擅长把管理复杂的问题简单化——在恒大“紧密型集团化管理模式”、“标准化运营模式”的背后，伴随的是许家印“几条、几点式”的通俗易懂的口号和执行。在恒大足球俱乐部，他的管理也是通过“五必须”、“五不准”、“五开除”等脍炙人口的话被人熟知。
一套行之有效的“目标计划管理”模式
成立20年来，恒大建立了一套行之有效的目标计划管理模式，这种独特的管理模式是把计划管理和目标管理结合在一起，所有的计划都是带目标性的，这是恒大多年来始终高速增长的一大法宝。
恒大的目标计划管理体系非常完善，尤其是在房地产业，现在有十几大指标，恒大对所有的指标都进行了量化。
例如工程建设进度方面，目前恒大二十层以上在建的楼宇有8000多栋，我们对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。
这么大规模的管理，恒大竟然可以考核到每周。
除了工程进度和工程质量，恒大对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率、维保修完成率等指标也进行了量化，而且将公司管理的各项指标量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到人，并且根据量化的指标实施考核。
恒大目标计划管理的模板和信息化程度非常高，计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例会都可以统计当周十几大指标的完成率情况，这为恒大完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。
89000员工的管理法则
可这样大的企业，又如何保证员工对许家印规则的完全遵守？
1高度集权，规则铸就铁血恒大
全国型房地产企业的管理半径很长，很多公司选择对区域公司充分放权。而恒大则反其道而行之，施行一种紧密型集团化的管理模式。
集团直接把控上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等各个环节，区域公司的角色只是执行实施。
这样的高度管控当然很难。为此恒大
在2004年展开重制标准制度，邀请国际知名大师制定设定各个环节打造精品。
在2005年提出质量制度，在工地巡回督查，坚决执行一票否决制。
2006年，恒大提出环节精品理念，演绎出“固化精品流程，严格过程管理”、“全面闭环管理”等体系，确保每个环节都是精品。
2007年，恒大成功把“标准化”、“规模化”、“精品化”发展模式复制到全国项目。
据说，在半小时之内，许家印的任何指令都能够传达给基层员工。
通过一系列规则的制定，恒大成功建立起了自己强大的标准化运营体系。今年恒大集团需要同时管控开发的20层以上楼宇就超过8000栋。但它的三条产品线
份额5%的高端系列——恒大华府，
份额70%的刚需产品系列——恒大绿洲、恒大雅苑等，
份额25%的旅游地产系列——恒大金碧天下。
分布在全国223个城市的产品，每一个同名的楼盘看起来几乎一模一样。
可以这样说，在对这样楼宇开发的标准化规模管控上，没有哪一家地产公司可以超过恒大。
恒大独特部门：管理及监察中心
恒大对规则的坚守还不止于此。恒大专门设置了一个在地产界显得甚为独特的部门——管理及监察中心。
这个负责监管的部门最初只有10个人的部门，现在已近千人。
负责与各地区公司所设的综合计划部联动，形成了多级项目管理计划管理体系。这个体系对于项目计划把控细化到每一周，
确保拿地之后的半年内开盘销售，除非遇到严重的不可抗力，否则开盘时间是死命令。规则制定严了，在坊间被演绎出各种铁血又狗血的版本。
据说，曾有五六十岁的副总裁犯错，当着集团几千人痛哭流涕地作检讨。
制度之严，可见一斑。
但无规矩不成方圆，正是因为许家印对规则的坚持，严格地时间管控，保证了恒大项目开发的高速周转，使恒大的平均开盘周期比业界平均开盘周期要快两个多月。
2重赏重罚，捍卫规则
当然，许家印的管理方式不仅仅是制定规则与铁血重罚，他还十分重赏。
虽然出身贫穷，但许家印最看不起舍不得花钱的人。
这源于他一次不甚愉快的经历。
上世纪90年代，许家印还在深圳打工时。为老板操盘的第一个项目就赚了一个亿。当时他只有3000块死工资，也没有得到老板的业绩奖赏。而当他鼓足勇气要老板给自己涨到10万年薪时，老板果断拒绝了他。
为了省下六万块钱，这位老板放弃了可以挣下百亿的许家印。何其愚蠢！
而许家印定下的所有制度，最后都有实际的利益相加持。
许家印相信重赏之下有勇夫，也用重罚驱逐懦夫。
在恒大的各个事业体系，都有重奖配重罚的制度，而且这套制度永远只对当下和未来负责，你过去是什么样，几乎忽略不计。
恒大俱乐部的运作模式就是如此。
2011年的中超，许家印最初设想的方案是“505”：赢一场奖500万，输一场罚500万，踢平没奖励。在别人的劝说下，他才改成了“513”：赢奖500万，平奖100万，输罚300万。
郜林在球场上冲动犯规，正在看直播的许家印马上打电话给俱乐部负责人，要求按照规定，对郜林处以3万—10万元的罚款。
在重奖重罚的制度下，有人可能这个月得到奖励，薪水10万，但下个月就因为犯了错，收入被腰斩只剩5万元。每一个恒大人的潜能被都得到了最大的激发。
要知道每个人都想要获得更多的票子，而不是一不留神，丢掉这可获万金的位子。
3恩威并重，从不缺少人性关怀
当然，除了重尚重罚，许家印对于员工也从来不乏人性关怀。
他曾在《崛起》中写道：无论怎样你都是我的兄弟，再遥远都会注视着你。你的每一次跌倒和爬起，我的心疼，我的惋惜。无论怎样都要拥有尊严，什么结果都不会怪你。荣耀与辉煌不只是胜利。
而在恒大足球俱乐部，许家印在要求俱乐部“务必要用铁的手腕治理俱乐部，从严管理”的之前，首先要求俱乐部 “务必要关爱每一个球员，每一个俱乐部员工。”
对于员工而言，工作之外的许家印是个好老板。在恒大夺得亚冠之后，队长郑智就曾在接受采访时深情地表达对许家印的感激之情：感谢许教授，他教会了我们什么是冠军的含义。
许家印对员工福利从不手软。除了班车、宿舍、食堂、内购房……这一系列让恒大人衣食住无忧的福利，许家印还多次给予员工股权激励。
2017年10月6日，7994名恒大中高层管理干部获得共计7.4357亿股期权，被称为中国恒大“史上最壕”的股权激励。
而这，并不是中国恒大第一次向核心员工授出购股权。
2009年，中国恒大登陆香港上市时，便推出期权（购股权）激励计划，期权红包占当时已发行股本的10%。
2010年5月18日，2014年9月10日，又进行了第二次和第三次股权激励，分别授予135和101名高管，两次合计授出购股期权12.43亿股，行权价分别是2.40港元和3.05港元。如今，中国恒大的股价在30港元/股左右，以此计算，前两次期权激励的参与者获利 10倍之多。
总部集权、规则清晰，重赏重罚，恩威并用，恒大人时时刻刻在危机感和奋进感中前进！
温馨提示：如果你对恒大管理有什么不同看法，欢迎加老潘微信dczcpyt交流（注明城市-公司-姓名，非诚勿扰）。
閱讀更多 地產總裁內參 的文章
