近日，國內餐飲界迎來大消息，獨角獸“海底撈”終於要在H股上市了。
根據文件，2017年海底撈年收入達106.37億元， 同比增長36.23%。淨利潤達約11.94億元。
相比呷脯呷脯30多億、“烤鴨第一股”全聚德18.61億的年收入，海底撈一年百億的營收甩了他們不止一條街。
其它亮眼的數據還有：保持每天5次的翻檯率，每家店平均有1500人次造訪，98.2%的人願意再次就餐，年服務顧客超1億人等。
中國人向來是“民以食為天”，在幾萬億的餐飲市場裡，卻沒有幾家像樣的上市企業。
算一下，在A股3500多家企業裡，僅有全聚德、廣州酒家、 西安飲食、*ST雲網 （湘鄂情，餐飲業務已剝離）4家，H股的內地餐飲企業僅有味千中國、小南國、吉野家 、唐宮海鮮、呷脯呷脯 5家，這9家餐飲企業的發展歷程可謂跌宕起伏。
海底撈多年來則是穩紮穩打，先派出相關聯的2家企業頤海國際、U鼎冒菜試水資本市場，如今自己覺得時機已到，而一旦成功上市，可迅速晉升藍籌行列。
幾年前，海底撈的成功，曾一度引起行業，案例也曾進入哈佛等商學院課堂，各行業的從業者都紛至沓學習。
北大教授黃鐵鷹2011年也曾專門著書《海底撈，你學不會》，核心講的是海底撈“把人當人看”的管理理念。
如今7年過去了，海底撈的成功好像沒有聽見有第二家模仿成功。而海底撈則在快速奔走，成長為行業巨無霸。
如果僅靠人性化已經不能管理300多家直營店了，那海底撈有哪些新做法值得學習，你又能學的會嗎？
巨無霸海底撈的“阿米吧實驗”
1994年，張勇和2個朋友、未來的妻子，靠著4張餐桌在家鄉簡陽創辦了海底撈火鍋城。
2018年，門店已遍及國內一、二、三線城市以及國外，門店數超320多家。今年還打算再看180-220家左右，預計總數將達500家。
不過如果你以為海底撈僅僅是憑著近320多家門店打天下，那你就錯了。
如今的海底撈，已發展成為一個多元化的集團，旗下有從事底料加工、物流配送、工程建設、門店運營等多項業務的幾十家分公司。
之所以分拆，是因為海底撈推崇日本經營之父稻盛和夫的“阿里巴”模式，這種模式的核心是：把一個組織分成獨立個體，讓每個個體都有最大化的獨立決策權，每個部門獨立核算，獨立經營。
優勢是：分攤企業成本，把內部原來靠總公司保護的各部門都獨立出來，直面市場的挑戰，增強了部門的活力和創新力，最終也為自己造血。
隨著業務逐漸做大，海底撈的每項工作都需要極致化、專業化。目前，已分拆出頤海、蜀海、微海、海海科技等多個公司，2017年連外賣業務也獨立出來，主打高端市場。
供應鏈是背後真英雄
隨著餐飲市場競爭的激烈，火鍋的同質化問題明顯。除了創新形式，打造差異化的重要手段是做供應鏈。
05年之前，海底撈的門店是各自到附近的菜市場獨立採購，這帶來了食材非標準化等問題，05年之後，海底撈在全國4個城市建立了4個採購中心進行分發。13年，海底撈的後臺供應鏈真正實現了全國全網平臺化服務，集中化採購、集中化中央廚房處理。
蜀海投資是海底撈供應鏈的核心運營機構，建立了從前端食材採購，到食材加工、倉儲、品控，再到配送的一體化供應鏈服務體系，經過多年的發展，如今已是業內的標杆。
可以說，對供應鏈的把控為海底撈帶來了持續生命力和規模化擴張能力。
如今，除了海底撈，蜀海還為7-11、熱辣壹號、北京航食、青年餐廳、西貝等200多家餐飲門店提供服務。
有媒體解讀到：海底撈的供應鏈內涵是：儘量向供應鏈的後端移動，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，爭取達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯。
充滿人情味的服務永不過時
除了強大的技術系統化管理，人性化管理也不可或缺。海底撈服務的熱情早已名聲在外。為客人免費擦鞋、美甲、照看小孩，洗手間還有專人為你開水龍頭、擦手。如果你單獨去吃飯，還會有服務員貼心送來玩具熊陪伴。
這些都源於張勇最初的一腔熱情。
當初，張勇創業艱難，沒有任何基礎，也是一邊看書，一邊做。儘管廚藝不咋滴，但張勇為人厚道熱忱，以服務打動了周圍的鄰居街坊。據他回憶，有人誇他家的辣椒醬好吃，他第二天就給人送去一瓶，看見顧客的鞋髒了，就讓夥計趕緊給顧客擦鞋。
熱情服務的背後，源於員工的高忠誠度，而忠誠度高的原因之一是“有效放權”。海底撈的普通服務員有給客人免單的權力，這在其它品牌裡，是見不到的。
由海底撈延伸出的公司，也多由內部員工創建，如果不是因為信任放權，做起來並不容易。可以說，信任放權是海底撈的重要基因。
除了放權，海底撈還有良好的晉升、激勵制度。在這裡，每一個員工只要肯努力，都有上升通道。
海底撈的跳槽人數之少，令同行側面。而店長以上人員離職，不但不生氣，還會送你 “嫁妝”。海底撈解釋說：能做到店長的員工，對門店付出肯定不少，給些“補償”是應該的。
有好福利，獎金又多，自己的父母還能拿到錢，對於很多寒門弟子來說，已非常滿足。這些“激勵手段”可以說成就了海底撈在火鍋界的傳奇。如今，這些特色仍然沒有第二家餐飲品牌能學到皮毛。
黃鐵鷹曾說：張勇創造了令人叫絕的＂家庭式＂管理制度：融合了儒家之仁 ：員工在公司找到自尊；法家之術：領導在公司中強勢而富有權謀；道家之無為：給一線員工足夠的權限，讓其自己管理自己。
不過，這種管理理念的核心是人的培養，很難複製。面對上市以後迅速的擴張步伐，相信海底撈的挑戰不會太少。我們期待著張勇能帶著海底撈繼續一路狂奔。
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