根據4月8日晚彭劍鋒、吳春波、楊杜對話《華為人力資源管理綱要2.0總綱》整理（未經本人審閱）
主持人孫波：尊敬的各位e洞察粉絲，尊敬的各位人力資源同仁，大家晚上好！感謝你們在百忙之中參加本次直播。首先介紹參加今天直播的三位老師，他們都是《華為基本法》的主要撰寫人員，同時也是長期跟蹤研究華為的專家：
彭劍鋒教授，中國人民大學勞動人事學院教授，博士生導師，華夏基石管理諮詢集團董事長。
楊杜教授，中國人民大學商學院教授，博士生導師，華夏基石領銜專家。
吳春波教授，中國人民大學公共管理學院教授，博士生導師，華夏基石領銜專家。
最近華為發佈了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（討論稿）》（以下簡稱“綱要2.0”），引起了高度關注和廣泛討論。90年代華為有基本法，這中間有1.0，現在到2.0，它們提出來的背景、時機以及歷史沿革過程是怎樣的？對此，1995年進入華為公司從事諮詢工作、23年來一直在持續研究華為的吳春波教授最有發言權。有請吳教授談一談。
一、提出綱要2.0的背景、時機和歷史沿革
吳春波教授：各位聽友晚上好！非常榮幸能夠在這個平臺上和大家研討綱要2.0。首先完成主持人給我的任務——介紹綱要2.0的一些基本情況。鑑於華為重要文獻之間的歷史沿襲性，我們需要尋根溯源先講人力資源管理綱要1.0（以下簡稱“綱要1.0”）的相關情況。
綱要1.0正式啟動於2010年3月，實際上沒有正式命名為“綱要1.0”。當時公司成立了一個人力資源管理綱要整理小組，由輪值CEO胡厚崑先生任組長，目的是從華為過去30年所取得的成功和經歷的挫折中，總結華為人力資源管理方面的戰略理念、價值體系、基本政策、框架體系、管理原則和基本的方法工具，識別那些未來能夠支持華為長期成功的人力資源管理的關鍵要素（這句話很重要）以及可能導致華為走向失敗的潛在風險。在這個基礎上歸納和總結出指導華為成功的人力資源管理體系。
當初的範圍界定、探討總結，主要來自於公司以往的人力資源管理實踐，是從戰略層面、宏觀層面研究探討人力資源管理理念、管理哲學、政策、原則和方法工具，所以這個小組還有另外一個名字——公司管理哲學整理工作小組。當然我理解這裡提的“管理哲學”，不僅僅是人力資源管理哲學，也包括管理哲學、業務管理哲學和財務管理哲學。整理的素材，主要來自於公司的文獻（包括內部文獻和外部文獻），提出的基本框架理論部分，包括組織、組織文化、價值評價、價值分配、幹部和員工，共六個部分。
我們提出了六個原則：第一是尊重歷史；第二是實事求是；第三是重點關注，第四是循序漸進，第五是開放吸納，第六是過程與結果並重。我梳理了一下大致的過程：
2010年4月，形成了初稿。4月初，對初稿進行了修改，向EMT做了彙報。5月，各級管理團隊進行了第一次討論。5月底，又一次向EMT彙報。6月初，訪談了部分體系的成員，向EMT彙報。6月1日，在全體員工中進行研討。整個過程與外部研討齊頭並進。最後經過素材彙總，形成了幾個階段性的成果：素材彙總；綱要討論稿；綱要的建議稿；綱要的修訂稿；綱要發佈稿。
2010年7月15日，公司召開了第一次人力資源管理綱要的研討會，任總在會上做了重要講話，但在外界沒有引起重視，講話題目是《幹部要擔負起公司價值觀的傳承》。有興趣的聽友可以找來參閱。綱要發佈稿形成以後，就作為了華為公司高級研討班的正式教材。
2014年11月，歷經四年反覆沉澱的“華為人力資源管理綱要1.0”正式出版了。這就是後來廣為人知的《以奮鬥者為本》，和華為的《以客戶為中心》《價值為綱》，共同構成了華為的價值觀。
華為的人力資源管理綱要從2010年啟動，延續到現在已經7年。其間，中國企業界浮浮沉沉，有多少樓起樓塌了？所以對於華為這個漫長的討論、修改、形成文獻的過程，我十分感慨：華為做事真的不著急，等得及。
不是簡單地搭一個班子，不是運動式的，不是文件式的，也不是文本式的。華為將之作為一個系統工程來做：大家拿出一個東西來，經過多次反覆的修改，然後沉澱，再經過和高層的交流，形成了一個系統的、體系的、厚重的文獻。
2017年8月7日，公司正式發出了“任總在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話”的電子郵件。這個講話對於我們理解綱要2.0非常有價值。
2017年10月，公司召開綱要2.0的三次對標會。
2017年11月20日到21日，華為的常務董事會民主生活會，專門闢出一個環節，對綱要2.0進行集體討論。
任總在三次對標會和常務董事會上做了講話，這也是我們最近看到的“任總關於人力資源綱要2.0修訂研討的講話紀要”。然後網上發佈了2018年3月20日總裁辦郵件“關於華為公司人力資源管理綱要2.0公開徵求意見的通知”。現在我們看到的綱要2.0是“總綱”，這意味著後面還有很多內容在支撐它。經過一年的高層運營與研討，工作組初步形成了綱要2.0的總綱。
2018年3月，開始發給高管，開始討論綱要，我們看到高管們寫了大量關於綱要的心得和建議，華為“心聲社區”也開始有大量的文章在討論綱要。到4月5日為止，綱要2.0已經有30.5萬人次閱讀，2071人次參加討論。
我查了一下相關資料，其中能看到很有意思的一個延續：從1996年開始起草的基本法，華為公司的人力資源在其中佔了大概1/4的內容；2005年，華為對公司的願景、使命和戰略重新定位；2008年，華為對核心價值觀進行了梳理；2010年，提出三個根本保證，即“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”；2017年，華為提出新的願景和使命；2018年，人力資源管理綱要的正式制定……這是一個長期的發酵過程。
二、綱要2.0的變與不變
主持人孫波：非常感謝吳教授介紹了綱要2.0總綱出臺的整個過程！這是我們所不太熟知的，其中重要的是華為始終堅持不懈地在做一個系統工程。怎麼樣更好地理解和解讀《華為基本法》和綱要1.0版本（即《以奮鬥者為本》）？綱要2.0相比之前的這些文獻，最大區別是什麼呢？有請楊杜老師解讀。
楊杜教授：很高興能在這個新時代、新工具的直播平臺上交流。作為管理研究者，我們一直在關注華為。我非常欣賞吳老師所講的，一個大公司做一件事情，不是半年一載、三天兩天就能出一個東西，不是“快閃”，而是十年磨一劍，長週期、遠視野、高目標的做法。從1996年的基本法，2010年的綱要1.0，到2018年的綱要2.0，整個過程像龜的走法——自己趴在地面上，按照自己的節奏一點點地往前走。由此也能看出華為這個大公司一路走來30年的節奏或週期。
在2.0總綱裡，最核心的東西是什麼？簡單來講，用一個字概括比較合適，就是“激”，刺激的“激”。第一個“激”是要激活沉澱層，這和1.0之前的幾十年所走的路不一樣。“沉澱層”是不允許在公司中存在的，那麼如何來激活它？第二個“激”，是在華為30年過程中，人力資源管理最基本的原則沒有變化，始終是激活組織，是讓組織始終充滿活力而形成的生存機制和發展機制。如何讓過去的老幹部和員工，能夠不斷產生更新的知識和資源？這需要激活，而不能老躺在過去的功勞簿上。從2.0總綱裡依然可以看到如何保證生存的底線，再加上怎麼去保持組織的活力，去牽引、推動、激活組織。
從人力資源管理的角度來講，一個組織裡面有四種資源：人、錢、物、知識。華為作為高科技、高知識的組織，人在其中是一個源泉性的資源。華為通過從1.0到2.0的升級、換版本的方式來激活人力資源，但是最核心的“如何激勵奮鬥者來做事情”這一點是從來沒有變過的。綱要總結過去的實踐，使之成為規律或成為“道”，然後再適應新的挑戰和未來的環境發展，找到應對未來變化的一些新的方法工具，它照樣用的是激活的方式，是不斷的總結和揚棄。
從實用的角度來看，華為綱要基於最基本的對人性的分析。我覺得1.0和2.0的不同點可能在於對人性、對華為最核心的人性有更深入的理解。通過總結，最終留下來過去的經驗；再站在未來的正確假設之上，找到將來遇到新的環境時要增加的內容，以適應新時代、新人類、新對手所產生的新挑戰。
在總結和揚棄之中，華為不是要做什麼不得了的、劃時代的創新，而是在大比例的總結經驗、沉澱過去好的東西的基礎之上，增加小比例的創新。它不是為了創新而創新，2010年到2018年，8年過去了，才琢磨出一個2.0，以後可能仍是七八年的週期才會去琢磨3.0或者4.0。其它公司在自己的人力資源管理綱要或者原則之中，也會產生變革的方法論。但華為的思路是在不斷的沉澱和積累自己原來特別好的經驗，在2.0裡面，我們需要深刻理解的東西，是華為如何不是為了創新而創新，不是為了版本升級而升級，到底背後依據的是什麼？我覺得就是圍繞企業生存的底線和發展的邊界，找到真正能夠讓華為在未來避免重大失誤的這些優秀人才，和讓華為能夠在正確的假設下走通未來道路的一些價值觀，或者說是人力資源管理的機制，這樣才能真正體現2.0總綱的價值。
綱要2.0公開到社會上，引起大家高度關注。在我看來，這種向社會公佈的做法，和當時做基本法、做1.0的內部討論相比較，是一種整合社會資源。在移動互聯網的更大、更開放的範圍之內，讓大家理解這個新的時代，這是附上了互聯網或者華為提出來的數字化世界的背景，基於人人連接而產生的、涉及到整個社會的，影響人力資源管理的優秀人才、內部英才如何提拔的一個大課題。從這一點來看，華為開放地提出這個課題來，是激發大家共同思考的、很有意思的，在實踐和理論上都是一個很大的創舉或貢獻。
主持人孫波：楊杜教授對綱要2.0總綱的大結構進行了非常清楚的詮釋，指出了綱要2.0是在總結過去和對人性更深層次總結、理解基礎之上，應對和適應變化的一種產物。它不是為了創新而創新的產物。那麼，如何理解華為現在面對的形勢？發生了哪些變化？如何理解綱要2.0出現的時代背景？彭劍鋒教授是華為基本法的起草組組長，他一直在跟蹤華為的變化，出版有研究華為的著作。我們有請彭教授作分析指導。
彭劍鋒教授：大家晚上好！非常高興今晚與吳春波老師、楊杜老師和上萬粉絲，一起來分享解讀綱要2.0版本。
正如剛才吳老師和楊老師所談到的，華為是一個非常有戰略定力和價值觀堅守的公司。它做任何事情不是心血來潮，一定是基於未來的使命和願景，基於它所堅守的核心價值體系來做事。尤其在人力資源管理方面，華為把它作為企業管理的一個戰略要素來看待。正如剛才兩位教授所談到的，它的2.0版本綱要的提出，需要花很長的時間，進行內外部討論。實際上是華為基本法之後，以整理人力資源管理哲學為主題，去總結回答華為過去為什麼成功？華為過去的成功能否引領未來的成功？華為能否持續贏得未來的成功？我認為這是一個綱領性文件，是在人力資源的組織機制創新上，對如何完成面向未來的系統性人力資源機制的思考，對華為未來的發展具有里程碑的意義和價值。
從華為基本法到綱要1.0、綱要2.0，是在相互傳承的基礎上創新的過程，是一個連續性的創新思想發展的脈絡。
1. 六個不變
（1）方法論沒有變。從綱要2.0的寫法來看，基本上沿用了基本法的方法論，還是三段論：華為過去為什麼成功？過去的成功能否引領企業持續的成功？企業走向未來的成功要靠什麼？這個三段論的範式，就是總結過去成功的經驗，直面問題，直面挑戰，對未來完成一個系統性的思考。
（2）華為的戰略定力思維模式沒有變。華為之所以一貫採用這種模式，我認為是基於華為的一個理念，即管理是積累式創新，而不是顛覆式創新，管理是70%積累+30%創新。在數字化時代，商業模式和技術創新是顛覆式創新，但管理上的東西，尤其是華為這樣世界級的企業，必須建立在繼承積累的基礎上，同時它是一個持續的過程。管理，是一盤永遠下不完的棋，也是不斷進行的變革創新。
（3）綱要的整個核心命題也沒有變。圍繞人的價值和組織的活力，這是一個永恆的主題，也是一個基本的命題。它承認勞動是價值創造的主體，去激活個體的價值創造活力。
（4）華為獨特的、以價值創造為管理循環核心的價值觀體系。吳老師在寫華為基本法輔導報告的時候，提出了價值創造、價值評價、價值分配的循環體系。這是華為獨創的一個體系，是華為特色。
（5）幹部管理的系統沒有變。抓幹部隊伍、抓人才、抓組織，這三個核心的系統也沒有變。
（6）整個大綱還是體現任總的管理智慧和思想。很多人力資源的思想和理念，都是來自於任總的思想。這說明，儘管他70多歲，但他的管理思想和理念，還是走在時代的前列。他能夠趕上數字化時代、大連接時代、智能化時代的新思想。思想和年齡不能劃等號，在思想上是沒有年齡侷限的。
2. 人力資源機制之變化
那麼在以上不變的因素下，綱要2.0究竟有哪些新東西？
綱要2.0首先界定了華為發展的四個階段。從發展階段的這個角度來分析，2.0版本開篇提到：30年來，在公司創始人及創業團隊的奮力牽引下，在全體員工的共同奮鬥之中，公司實現了從一無所有到三分天下、從追隨者到行業領先者的跨越性變化。
今天直播現場的很多企業都屬於創業者、追隨者。我們必須看到，華為的體系基於一個領先者的人力資源管理思維。領先者是很孤獨的，作為領先者，它不可避免地面臨兩大問題：一個是面臨過去成長的歷史經驗的包袱，有豐富的歷史經驗和路徑依賴；一個是它又必須要創新。如何在繼承的基礎上進行創新，如何在積累與創新之間找到一個平衡點，這是2.0版本所面臨的最大的問題。
華為走過了30年，在人力資源管理上有很多優秀的做法，有很多經驗，這既是華為的財富，也是華為沉重的包袱。在面對數字化、大連接、智能化時代，要加大創新的成分。在某種意義上，綱要2.0體現了很多新的思想，但我個人認為創新的成分還不夠，還是繼承大於創新。
華為綱要2.0的人力資源機制創新，是基於幾個方面。
（1）面臨的技術環境發生了變化。尤其是華為現在提出了新的使命願景，就是要面向數字化，提升華為的數字化生存能力以及數字化競爭能力，其使命是把數字世界帶入每個組織，構造萬物互聯的組織實踐。這就意味著華為的使命要完全融入到未來數字化的世界之中，它要成為數字化經濟增長點的引擎。作為企業來講，就要真正走向數字化戰略思維，這給華為現有的人力資源體系帶來了全新的挑戰。
（2）華為的商業模式創新。華為發展到今天，一個方面要成為數字化世界的引擎，另一方面是華為的商業模式要從過去的“一棵大樹”到“一片森林”，建立“共同價值守護與共同平臺支撐下的分佈式經營模式”，實現公司在多業務結構下的持續健康發展，這是它的商業模式所面臨的最大挑戰。過去，華為某種意義上是一種集中式的管理；現在，在面臨多業務結構條件下，它如何進行分佈式經營？原有的人力資源體系面臨很大的挑戰，原有的組織體系和人才機制不能適應現在“平臺化+分佈式+生態化”的商業模式創新。
（3）整個未來的商業模式的驅動機制，必須要尋找到新的企業成長的驅動機制，就是真正的創新+人力資本的驅動。華為的兩大驅動力：一是技術創新，二是客戶需求。華為現有的組織人力資源機制在某種意義上，尤其是作為一個領先者，要進行顛覆式創新。從模仿創新走向顛覆創新，人才機制是不是能夠適應激發人的創新動力，讓整個組織真正能夠實現創新？這也是面臨的一個挑戰。
（4）人才體系面臨很大的挑戰。華為的組織體系和人才機制，是不是真正能夠實現客戶化導向？是不是真正能夠滿足消費者快速變化的、個性化的需求以及消費者一體化價值體驗的需求？另外，現在華為的員工隊伍，相對互聯網企業是老的，年齡是偏大的。在這麼一種體系上，華為的人才機制如何進行創新？
（5）華為有新的使命願景，如何用新的使命願景來重塑華為人的使命、追求，激發華為人的創新創業激情？應該說現在也面臨很大的問題。
綱要中首先提出了在這麼一個大的背景下，華為人力資源管理面臨六大問題。這六大問題，也不光是華為的問題，恐怕很多企業都面臨著這六大問題。比如，價值觀的稀釋問題；考核與激勵過於短期化與精細化的問題，導致組織經營與管理行為過於短期化的問題；不適應現在多業務發展的問題；部分幹部缺乏使命感與責任感及求真務實的工作作風，隊伍存在一定程度的板結，個人能力提升跟不上業務快速發展變化的需求；員工隊伍流動板結、結構管理不平衡，員工群體知識逐步老化；過度厚重的過程管控、過於複雜的責權分配嚴重影響了組織價值創造的能動性與運作效率，等等。
在整個數字化、大連接和智能化時代，中國企業所面臨的組織和人力資源的問題，就是組織跟人力資源不適應發展。從這個角度來講，我覺得綱要2.0還是面向未來的，六大問題是時代背景下作為一個領先者所面臨的人力資源的核心命題。
這次，華為不是把綱要2.0關在房間裡面自娛自樂，而是讓整個社會來討論。我覺得，一方面，體現了華為的戰略自信、文化自信和制度自信；另一方面，體現了華為的開放以及華為戰略的生態思維和社會責任擔當的思維。從這一點上來講，我覺得綱要2.0不僅是華為的，也是中國的，甚至在某種意義上也是世界的。
三、綱要2.0的簡單解構
主持人孫波：好，非常感謝彭劍鋒教授！彭老師從不同的方面比較系統地談了綱要2.0的變與不變，我覺得這個題目可能非常合適。那麼，這種變與不變，怎麼從產生的背景和綱要本身的整體框架體系去解讀它呢？這個問題，請吳春波教授給我們從不同的角度進行一個詮釋。
吳春波教授：我非常同意剛才彭老師的總結。我覺得彭老師對綱要2.0的總結和提煉非常有高度，而且是個大思維和宏觀框架。中國古人講：盛世修典。華為進入了一個非常良好的發展階段。在這個發展階段中，在這麼一個特殊的時期，華為為什麼提出綱要2.0這個版本？
我閱讀綱要2.0後，我想對這一部分做一個簡單的解構。我們看到，綱要2.0的基本架構體系分為兩個部分。
1. 對30年華為公司發展的總結
第一部分，是對30年公司發展的總結。其中提出一個重要的論點——人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。我覺得這個論點總結得非常到位。華為在30年發展中，在管理模式上、在戰略上、在營銷上、在研發上有很多成功的要素，但是人力資源管理是它成功與持續發展的關鍵驅動要素。這個定位我覺得是對華為30年高速發展的高度概括。其實中國絕大部分企業的問題實際上是人的問題，人力資源管理在很多企業也是一個短木板，但是在現實中企業對人力資源的重視程度遠遠不及對財務、營銷、戰略和機會的重視程度。華為這句話，對中國企業的啟發是非常大的。怎樣把人力資源管理作為公司成功和未來繼續成功的關鍵驅動因素？我認為這是一個核心命題。其實我們看綱要2.0，它基本上也是圍繞這個核心命題展開的。這個核心命題是解讀綱要2.0的一把入門鑰匙，也是一個關鍵點。
第一部分分為這麼幾點：（1）人力資源管理的堅實基礎，一個是人力資源管理的理念與實踐體系，還有一個是人力資源管理的基本出發點，我覺得這對於華為的人力資源管理做了一個定位，對這個體系做出一個概括性提煉。（2）對以往人力資源管理存在的問題和挑戰進行了分析。
2. 對人力資源管理的頂層設計
綱要的重點是在第二部分：
（1）綱要的核心目標，是讓組織充滿活力。在分析了公司內外部業務環境變化的基礎上，基於新的願景、使命與發展戰略，提出了人力資源管理的理念與基本框架。這個框架有一個關鍵點，就是讓組織充滿活力。也就是說，人力資源體系的聚焦點、關注點，包括終極目標，就是讓組織充滿活力。2017年一直在講的“方向要大致正確，組織要充滿活力”，在不確定的時代，制定一個詳細的戰略，有時候肯定是很費勁的，也是作用不大的，所以“方向大致正確”，但是公司牢牢抓住“組織充滿活力”。
（2）在報告的第二部分第一點，就分析了公司新時期的機會和挑戰，這個機會和挑戰概括起來就是“三個萬——萬物感知、萬物智能和萬物互聯”。這裡面沒有AI、區塊鏈等莫名其妙的東西，我覺得很實在。
（3）讓組織充滿活力這個目標的前提下，它的核心框架就是優化人力資源管理的價值鏈，關鍵舉措有兩個：構築物質與精神的兩個驅動力。這個是新提法，我覺得這個提法也非常重要，也是對基本法的一個重要的繼承基礎上的發展。在基本法上沒有這兩個驅動力。
（4）對人力資源管理“三個對象——幹部、人才和組織”進行了界定。過去，人力資源管理都是模塊化，通俗地講就是選育用留；綱要2.0打破了模塊化的特點，對人力資源管理的“幹部、人才和組織”三個對象進行管理。然後三個管理對象——幹部、人才和組織，這也是綱要2.0篇幅最多的一個重點。
總體上，第二部分是對公司未來的經營模式進行了概括和提煉，雖然這不是人力資源的問題，但是它和人力資源密切相關。這個界定我覺得也非常有意思，值得深思的就是“以核心價值觀為天，以共同平臺為地”，一“天”一“地”，實現差異化。也就是說，華為作為一個領先者，在未來的經營模式可以概括為“共同價值守護與共同平臺支撐下的統治與分治並重的分佈式經營模式”。這在綱要中有提到，任總的講話中也一直在闡述，實際上也是剛才彭老師點到的華為作為一個領先企業在人力資源管理上的探索，要探索的就是在共同價值守護、共同平臺，一個“天”一個“地”，然後統治與分治並重。因為華為進入了一個新的發展時期，作為一個領先企業，在這一背景下，人力資源管理到底怎麼管？這裡邊任總特別強調：共同的價值觀，是共同發展的基礎；有了共同發展的基本認知，才可能針對業務特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業務管理下，守護共同價值觀的保障。
任總提出的從“一棵大樹”到“一片森林”業務模式的改變，有一個核心的基礎條件，就是要形成共同價值基礎。我理解這個共同價值基礎就是公司的核心價值觀體系，或者講是公司的經營管理哲學體系。沒有這個基礎，如果實行差異化經營，那麼可能華為作為一個整體就很難存在，整體核心競爭力就會受到破壞，它的文化也可能會被分解。
在綱要2.0上，我們會看到，後半部分絕大部分是對三個管理對象的基本理念、框架、方向、體系和舉措作出的頂層設計層面的構建。所以我認為2.0是一個頂層設計，是對人力資源管理的一個頂層設計。
四、讀完綱要2.0的感想
主持人苗兆光：剛才三位老師已經進行完了第一輪發言。我在現場聽得非常過癮。三位老師的特點也表現得非常充分：吳老師基本上就是華為的活詞典，有一個命題提出來，吳老師就能夠把它的來龍去脈和因果聯繫講得非常清楚。彭老師體現的是大思維、宏觀思維，能夠從系統的、過去的、現在的問題和未來華為的方向去講出一個宏觀的大的架構。而楊老師的特點是有深度，能夠撥開現象直接看到本質。下面，請吳老師、楊老師分別談一談讀完綱要2.0之後的感想。
吳春波教授：我的感想主要有3點：
（1）準確地把握了總結、提煉和創新的關係。綱要2.0基於歷史，也基於現實，還基於未來。“三個基於”形成了管理綱要的主線，它不是顛覆性創新，是連續性的、繼承性的提煉和提升。
（2）在對公司人力資源管理的經驗和教訓做總結的基礎上，對人力資源管理做了一種前瞻性的頂層設計，是華為走過了30年後又一次對人力資源管理的基本哲學、體系、內在邏輯的一種頂層設計。
（3）綱要是問題導向、現實導向、未來導向。我同意彭老師剛才講的一個觀點：整個綱要不追求形而上的文本之美，不像基本法那麼嚴謹，條理很清楚。當時有人說，基本法一個字都沒法改（不是不能改），因為經過三年的反覆修改，已經非常精煉。綱要2.0從文本上來講，沒有追求形式上的文本之美，大綱是用PPT顯示的，也不像基本法那樣對每一條都很嚴格，也不追求理論上的完美，我覺得簡略、普適、接地氣。實際上在綱要中還有錯別字，我也發現了，所以這個綱要是問題導向、現實導向、未來導向，核心把握得很準，然後展開的層次也很分明，內在邏輯也非常清晰。
楊杜教授：我覺得聽完前面的討論，讓我有個感受：這個世界本來都在變，一個企業尤其在管理這個體系層面，也需要不斷地像個生物、生態一樣去變。剛才你提這個問題，我覺得吳老師和彭老師已經說過一些它裡邊可能變的東西了。我想講兩個內容：第一個是這個變是因什麼而變？第二個是它怎麼變？華為在變革和變的方法論上，我覺得它背後是有東西的。所以我想在這兩點上給大家做個分享。
任總在大綱討論的時候說過：第一，和人性相關的管理經驗是好東西，未來可能不會有太大的變化。第二，和業務、時代環境相關的這些東西，可能會有不小的變化。綱要2.0圍繞什麼東西來變？雖然大家一直在質疑：華為過去是不是多元化？如果不是多元化，對照相關行業公司的幾大塊業務，華為現在都在做，而且現在也有了雲業務、語音平臺等，看起來好像是往多元化去做。這就涉及到業務的邊界和戰略領域或戰略地圖的問題了。
綱要2.0給我這樣一種感覺：如果不拓展業務領域，可能增長就會產生極限。增長有極限的時候，對人力資源產生了什麼影響呢？是機會沒那麼多了，你都不怎麼長了，我這連長到團長到旅長到師長就很難找出機會，這對人力資源是有一定壓力的，所以要做多元化。但是，一提多元，華為比較忌諱多元化，於是要思考到底是什麼樣的多業務。多業務和多元化有各種不同的角度，比如技術關聯多元化、市場關聯多元化、人員關聯多元化、財務相關多元化等，我認為從這些角度走多元化之路，成功的企業是很多的。
突破了多元化，馬上會產生“原來一棵樹，到幾棵樹，一直到一片森林”之間的相互關係。綱要2.0中，開宗明義提的就是如何在“天”“地”之間卡住，把“幾棵樹”或者“一片森林”的關係處理好。如果不是這樣的話，那可能造成樹和樹之間的敵對或對沖，內部就先搞麻煩了。這還不是大問題，涉及到和人力資源相關的東西，大問題是會面臨更復雜、多元化的環境和多元化的人才。人進來之後，業務不一樣了，不同的業務在週期上、在對人性的理解或要求上就不大一樣，所以，多元化的人才進來，會產生多元化的價值觀，原來的核心價值觀可能變成雙核、三核。這在原來的基礎上去做，就很難受，這是一個問題。所以，華為在人力資源管理上非常重要的事是：多元化的價值觀不能產生，核心的價值觀要深化或提升。否則不認同華為核心價值觀的人，也依然會做出非常大的業績和功績出來，這就比較麻煩。
當業務多了之後，還不僅是人的變化，還有事的變化。任總說：增加一個業務鏈，增加一個業務領域，會增加幾何級數級的管理難點和難度，這不是能不能控制和有沒有錢去做的事，也不是一個端到端可以解決的問題，而是內部網絡統一不起來。很多管道四處都能通的時候，控制就非常難受。
所以，從人力資源角度來講，一是管理的人會出問題，二是管理的事也會出問題，我覺得這個對華為未來是非常大的一個挑戰。比如，講到了“天”是什麼，“地”是什麼，“天”和“地”之間和樹之間是產生聯繫的，但是樹和樹之間的聯繫，可能是在加強一種簡化或讓它們之間有個隔斷。我覺得這裡面一個非常有意思的問題是：華為到了這個階段，在原來的單業務往多業務、核心價值觀從明晰往不太明晰走了之後，它是個什麼樣的組織結構？我覺得這對華為是非常大一個挑戰。綱要2.0確確實實已經提出了方法論。
我想講的第二點，就是過去華為實際有一個“三化”的變革方法論——僵化、優化、固化，但是那是作為跟隨者的“三化”，把非常著名的、做得好的國外公司的人力資源管理、流程管理、財務管理都搬過來，進行僵化式學習，不耍小聰明。懂了之後，按照自己的思路再去優化，然後夯實，不要再動了。僵化和固化，中國人不大有，但中國人一直在優化。華為做的“三化”是：僵化式學習，優化式創新，固化式夯實，然後一步一步走。
在1.0情況之下，原來這套人力資源管理已經夯實了，但是外邊的土壤、環境、天氣又在發生變化，而內部多業務、多元的價值觀的人又要進來，這時候原來的“三化”可能有問題。現在華為已經成領導者了，再僵化，學誰呀？有沒有第二種可以變化的方法論出來？今天是個探討，我一直跟蹤華為，琢磨是不是有個“新三化”？
大致正確化的假設，很難清晰地描述未來怎麼樣，但是沒有這個正確的假設，就不知道往哪投資源，不知道用什麼人，也不能學。所以這是一個較模糊化的或者大致正確化的假設，概念和總綱出來之後，有個大概模糊的人力資源到底往哪改的方向。再加上不斷探索式的、落地式的創新，接下來可能要分綱，出具體的政策，落實到像華為基本法一樣的政策導向。
這個過程會產生什麼？會產生以華為為代表的中國優秀企業人力資源管理的理論體系，有了理論體系和說得清的一種引導式的框架，就可能出理論體系。未來，總綱有了，再在分綱裡落地，能證明這套東西是理論創新，而不僅僅是一個實踐的操作的創新，我覺得可能會造出一些詞來。
當然，這個可能需要華為像龜似的爬法用上五年十年甚至更長時間，不著急。但是從我們學者一直關注實踐的變革的角度來講，這樣一個高層次的具有普遍或普適意義的東西應該能出來。
中國企業變革追求長久的、追求迭代的方法論。怎樣理解中國人在變革中的方法論，比僅僅理解它做了哪些具體的事情，好像更重要一點，對其它企業的影響也更強一點。這是需要我們花比較長的時間來思考的東西，我想變革可能是在這個方面。
五、華為的堅持、強化與綱要2.0的創新亮點
主持人孫波：現在直播進行了一半時間，直播室裡在線有一萬多人，如果加上同步直播，我們已經不止是萬人級別了。在此，對在不同的地方收聽本次直播的朋友表示衷心感謝。剛才楊杜老師把層次拔高了，解讀了綱要中方法論的改革與創新。參與本次直播的e洞察粉絲和人力資源同仁，一定深有感觸。其實變與不變，是對立和統一的。幾位教授談了綱要2.0裡面的變化，但是有哪些是華為一直在堅持的？甚至是在綱要2.0裡面又進一步強化了的理念？有請彭劍鋒教授給我們做分享。
彭劍鋒教授：
1.華為的堅持與強化
從基本法到綱要2.0，不僅始終不變並且是強化了的，包括以下方面：
（1）人才的定位以及人才的核心價值體系。綱要中多次提到人力資本的增長優於財務的增長，人力資源管理是企業商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。這是華為基本法裡所強調的，是華為一直堅守而強化的。華為一直將人力資源作為企業優先發展的戰略性要素。
（2）綱要2.0提出的整個人力資源的框架體系沒有太大的變化。其中華為整個的人力資源體系是三維結構，回答人力資源的三個問題：人力資源管理的基本出發點是什麼？支撐整個人力資源管理的基礎體系是什麼？人力資源管理作為一個系統，主要抓手是什麼？一個叫出發點，一個叫基礎，一個叫抓手。沿用華為經典的做法和理念，從人力資源的基本出發點來看，就是肯定勞動是價值創造的主體。為什麼不提人力資本是企業價值創造的主體？不提知識資本和企業家是價值創造的主體？我覺得沒有必要過度強調，知識員工自然而然成為價值創造者。他是勞動者，本身也是個奮鬥者。綱要2.0特別註明了“勞動”包括知識創新，包括企業家，也包括體力勞動者。人力資源管理的根本出發點是持續激發個體價值創造的活力，組織激活放在人力資源管理的重中之重的位置。30年走過來，華為是一個人力資源不斷折騰的組織，任何人在組織中都不能懈怠，不能沉澱。如果你懈怠沉澱，這套機制就要把你攪活，或者讓你出局。它的激活機制可以說是不斷折騰幹部的任用機制。在華為當幹部不好當，搞不好就要下臺。
（3）人力資源管理是企業文化的底座。換句話說，企業價值觀的落地，要依靠人力資源管理機制的創新。特別強調價值觀在管理中的作用，價值觀的管理是人力資源管理的底座，也是整個核心價值觀的底座。文化價值觀的落地就落在人力資源的制度、機制。
（4）華為執行的人的自我批判精神。自我批判也是一種自我超越，我認為這種精神在互聯網時代、在不確定時代，是一個永恆的道理。人就是要不斷地自我超越、自我批判，在這個過程中實現昇華。自我批判的糾偏機制，從基本法到現在也沒有變。
（5）價值創造、價值評價、價值分配的框架體系沒有變，但賦予了新的內容。關於人力資源管理的抓手，很多企業提出新三支柱——文化、組織發展、人才。華為的人力資源體系也是三個抓手：幹部、人才、組織。華為強調的是幹部的管理。很多新的企業認為在互聯網時代，企業越來越沒有權威，也不需要那麼多幹部，整個組織以價值觀管理替代幹部管理，消解中間層，人人都要去中間層，去管理化，去權威化。從具體的抓手來講，華為幹部仍然是組織管理的核心。我們在企業諮詢時做得最多的是幹部體系建設、核心人才隊伍建設。再看組織發展。現在的組織總是在換崗，崗位在變，人力資源管理不和組織變革融為一體，如何實現管理？人力資源管理不能夠遊離於業務組織之外，否則人力組織資源管理就沒有抓手。人的組織不再依賴於崗位，也不是簡單的人崗配置，而是一個角色。企業基於人與任務的結合，來構建新的任務。過去先有組織再有人才，現在是先有任務，再有人才有崗位。市場邏輯與任務連接，依據任務組織人才，依據人才組合來匹配新的崗位，這是倒著來的。把組織發展、組織變革作為人力資源的抓手也是非常獨特的做法。面臨數字化時代，新的商業模式創新、新的市場競爭環境、新的多業務的發展，華為需要賦予這個框架體系新的含義，需要創新。
2.綱要2.0的創新亮點
華為的創新不是顛覆式的創新，這裡面有幾個亮點，是對中國企業人力資源管理的啟示。
（1）強調人力資源管理的價值貢獻。質量管理要支撐戰略、支撐業務，而人力資源管理如何為客戶為企業創造價值、貢獻價值？其貢獻價值點是多維的，但核心是綱要2.0提出：人力資源管理的價值貢獻，是讓組織充滿活力。要讓組織始終充滿活力，人力資源管理就要和文化結合在一起，要賦予員工遠大的抱負和使命感，讓員工有激情，能夠從被驅動到自我驅動。這是很重要的一個價值貢獻。通過重組員工的使命激情，通過願景驅動來為組織做貢獻，使所有員工朝著共同目標去努力。
（2）提高組織面對變化的適應力和感知力，這是人力資源活力的體現。綱要從幾個層面講到，要讓高層對未來要有洞見力，對客戶要有洞察力，還要有對人性的洞悉力，能夠洞悉人性。企業的整個人才機制，要能夠讓企業對變化與需求有洞察能力。
怎麼通過人力資源管理，讓高層的幹部在決策發生失誤時有糾偏能力？一旦發現決策錯誤，能夠及時調整，組織活力體現在創新上，鼓勵大家擔責，包容試錯的文化氛圍。沒有這樣的氛圍，不可能讓組織充滿活力。
這裡的活力，主要是指具備創造和整合能力，具體包括七項能力：1）如何處理個體與團隊的創造力；2）戰略組合的決策力；3）對外資源的整合能力；4）持續批判開放學習能力；5）確定方向的執行能力；6）組織靈活運作速度；7）鼓勵衝鋒的激勵驅動機制。
人力資源的價值管理，始終讓組織充滿活力，不是一句簡單的話。它主要體現在讓整個組織充滿激情，讓整個組織能面對變化，讓整個組織具有創新。這是互聯網時代的新思維，主要強調應對變化的組織變革、組織創新、還有糾錯糾偏的能力。這其中對活力詮釋的理念還是比較新的。
（3）基於信任、簡化厚重的管理體系。這是綱要2.0中人力資源管理的主要途徑，這點我印象很深。客觀來講，華為過去的整個人力資源機制，還不是建立在充分信任員工的基礎之上。華為的整個人力資源體系，最有效的是在目標牽引下，能夠對十幾萬人進行有效的管控，這樣的管控體系在全球企業裡面是領先的。它使得每個人不敢惰怠，不敢腐敗，使得企業有腐敗分子馬上就能夠揪出來，使得整個組織堡壘沒有從內部攻破。但是這種機制還是一種外在的機制，而不是一種內在的信任文化，沒有建立在信任文化的基礎之上。華為這次提出的簡單信任，這是對原有的體系的突破，主張的是考核不要那麼複雜，組織在管控體系上，別搞得那麼厚重，以避免官僚主義、形式主義。
（4）面向差異化業務與人群實行差異化的管理。這也是綱要2.0人力資源管理主要途徑的一大亮點。華為發展到今天，已經從一個電信設備供應商，進入到消費品領域，未來要進入雲計算、智能汽車等全新的領域。這種完全差異化的業務，對現在員工的差異化、個性化有了需求。如果還用華為原有體系進行管理的話，確實會面臨很大的挑戰。華為的面向業務的差異化與人的差異化管理，對當今企業管理是非常有啟發的。我們現在解決不了的事，就是走不出“一統就死，一放就亂”的這樣一個怪圈。對於企業來講，如何實現一個平臺同時分治管理相統一？綱要2.0做了詳細的論述：集中的管控平臺和分治管理；尊重業務鏈的差異化；採用多元與靈活的方式。這個體系就如何依據企業業務的多元化和差異化，實現差異化的人員管理，也提出了很多有新意的思路和舉措。
大家可以認真閱讀這個版本，去學習如何建立信任的關係。實現以信任為基礎的管理，在邊界清晰、結果導向下，充分發揮員工的工作自主性，鼓勵在一定邊界之內，面向不確定性積極探索，融入追求目標和實現工作過程的試錯。過去整個工作是不允許犯錯的，現在鼓勵試錯。在內外合規、結果導向的基礎上，逐步減少過考核、過監管、過問責的過程性管控。強調正能量導向，簡化和優化KPI考核機制，重塑“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的奮鬥精神，解決組織與個人協作共進的積極性。
（5）根據業務需求去掌握，拉開差距，以導向的灰度，發揮激勵的槓桿作用。平臺+項目化運作的模式下，如何基於任務，大家來共同協同？不是依據權威來進行協同，而是組織基於共同的目標進行工作協同。在操作層面上，基於任務來進行協同，鼓勵集體奮鬥下的個人英雄主義。這就要用歪瓜裂棗，要用有思想的、能打勝仗的人。大家會發現這是以前的提法，其實管理有時也是一個循環，也是俗語說的“到什麼山上唱什麼歌”。以使命鏈接員工的表現，要符合不同層級的員工的需求而不是統一思想，不是同唱一首歌，不是軍隊式的管理、洗腦式的方式。而要尊重每個人的個性，尊重員工的創造性。綱要2.0的創新，尤其是要融入為達到目標而進行的創新、探索、試錯，這是非常有價值的。所謂導向上的灰度，就是方向大致正確。過去在戰略上是看準了一根筋，現在戰略導向也有一定的灰度。
（6）將獲取分享制向產業鏈與生態鏈延伸，以更多元與靈活的方式，支撐公司業務所需的全球能力佈局。即有外部優質資源的鏈接與結合，提到了共擔共創共享機制。我個人認為華為公司還是共擔、共創、共享的一種合夥機制。
（7）華為特別重視幹部隊伍、主管隊伍的建設。
仔細閱讀綱要2.0，其中有一些閃光點。在數字化時代、大連接時代，這是一種新的氣象、新的挑戰和新的思路。華為現在是一個領先者，現在除了積累，還是要創新。已經不能再是簡單的積累，要有創新，要走出顛覆式創新的路子。人力資源管理上，我也希望華為未來的3.0版本，更具未來性和前瞻性。
主持人苗兆光：剛才彭老師提到華為人力資源綱要2.0的一個核心命題是煥發員工對新使命的激情。其實聽彭老師發言就知道什麼叫激情。剛才三位老師主要講了2.0的一些變化。吳老師談到：變化主要是由業務進入“無人區”引起的，新使命、新願景發生了變化。楊老師提出：由業務的增長帶來的業務必須往多元方向走，進一步引發了人力資源的多元，可能華為正在走向方法論創新的路上。彭老師用一句簡單明瞭的話來形容這種變化，他說：華為的核心問題是由追趕者的思維往領導者的思維上轉變。彭老師進一步對比了華為2.0跟1.0相比所變化的部分，有一些新提法。既然彭老師談到新提法了，下面，我們就請吳老師進一步談一談發現的新變化。
吳春波教授：剛才彭老師給華為人力資源管理綱要2.0提出一些新的探索和需要解決的問題，我看任總講話，其實也回到了彭老師的問題，就是2.0剛好要討論十年，所以它後邊會有大量的、新的，包括內部的、外部的一些新觀點。我相信彭老師的觀點也會對華為帶來很大的一些啟發。
看到華為人力資源管理綱要2.0，我估計很多中國企業會失去自信。為什麼會失去自信？因為看了華為這麼高大上，從基本法到2.0，這個過程有很多案例。華為這30年，我曾經提過四句話：在摸著石頭過河中探索，在自我批判中不斷地反思，在不斷的改進中優化，在頂層設計中成長髮展。華為經歷這麼一個過程，走到了今天，走到了2.0。
剛才主持人苗總講要談一談新的變化。我讀完2.0之後，覺得總綱是非常宏大的，也是非常厚重的，涵蓋的內容確實很多。2.0有點教科書性質的，涉及到人力資源的各個層面，但是又不是大學意義上的教科書。我認為一些新的提法對中國企業是很有啟發的。我們可能學不了總綱，學不了綱要2.0，但是這些提法包括華為已經在實踐的東西，對中國企業還是有很大啟發的。我提出13條。
（1）由過去的分配評價制到獲取分享制，是華為一個重要的變化。過去是先考核，給個評價，然後再進行分配。華為實際上這幾年一直在實踐獲取分享制。前兩天，任總接受媒體採訪時也講到了這點：他強調狼文化，喬布斯強調“海盜”文化（蘋果公司原來有一個提法——寧做海盜不做海軍）。獲取分享制對解決機制的活力問題和人力資源很多的問題，我覺得都是值得學習的。
（2）一個很重要的閃光點就是綱要2.0提出了信任的人力資源管理，這個在基本法裡沒有。外界對華為的一些人力資源管理的批評，可能也和這方面有關。這次提出了“要基於信任，然後簡化”。其實剛才楊老師講到了華為的三部曲，我記得楊老師還寫過文章。華為的三部曲是“先僵化，後優化，再固化”。其實現在華為做的應該再加上第四句話——“先僵化，後優化，再固化，然後簡化解決”。
（3）綱要2.0多次提到多勞多得，其實是解決分配問題。儘管是一個老話題，但是我覺得我們很多企業的人力資源管理並沒有解決，這是增強活力很重要的方面。鄧小平的改革開放實際上解決的核心就是多勞多得。多勞多得為企業賦予了一種機制性的力量，儘管是一個老詞，但是華為在綱要2.0中賦予它很多的新意。所以在這一方面，我們應從機制的角度來理解多勞多得。
（4）綱要2.0中提出勞動回報優於資本回報，這也是華為的實踐。資本的貪婪問題，現在很多企業尤其是互聯網企業，在這方面實際上並沒有解決。華為一直在強調勞動回報與資本回報要實現（實際上已經實現）3:1。3:1的回報對我們啟發很大。
（5）在綱要2.0中提出了人才和超優人才。在基本法中幾乎沒有看到人才，我們還是用了人力資源。這一次提出了人才的問題，提出了二八原則的問題。
（6）提出了很多互聯網時代的一些新的概念，比如說平臺+業務，生態共贏，眾籌快閃……這些都是互聯網時代的語言，但是華為沒有把去邊界化、去KPI化等詞用進來。
（7）用了很多鮮活性的、可能外人不太知道的、只有華為人清楚的一些語言，使得綱要變得生活、比較鮮活、非常耐讀、還有故事性。比如說“全營一杆槍”，來自於電視連續劇《絕密543》。我於去年年底看完了這部電視劇，“全營一杆槍”，一直打飛機，描寫我國第一支導彈部隊怎麼打下美國飛機。電視劇非常好看，但更貼近華為實踐，比如班長戰爭也接近華為實踐。
（8）在綱要2.0中，外界可能會有一些誤讀，比如提出了“主官+專家+資源”的業務運作模式。外界認為可能是不是把詞搞錯了，是“主管”還是“主官”，在2.0裡有很大的篇幅對此作出說明。
（9）很鮮活的一些東西，可能需要一些背景來解讀。比如說，滿廣志和向坤山也寫進了綱要。滿廣志是中國陸軍第一藍軍旅“六邊形旅長”，和紅軍33次對抗，32次取得勝利。
（10）提出了統治與分治的平臺模式，這個在過去是沒有提法的。
（11）“轉人磨芯”，這個詞我還沒有深入理解。我查了，還沒查到。
（12）鼓勵集體奮鬥中的個人英雄主義（剛才彭老師也提到了）。這次強調了個人英雄主義，但是它是有約束的，這也是華為和任總灰度管理思想的一個典型說法。
（13）“要用活榮譽感與榮譽信物”。榮譽感和榮譽信物實際上在人力資源中是非常重要的，但是在很多企業中被忽視了。其實就是基本法中的“小改進，大獎勵”。華為發獎和華為年會的儀式感非常強。我認為儀式感也是生產力，我們現在太不講儀式了。為什麼要提到用活儀式感與榮譽信物？這裡邊實際上核心是兩個驅動力中的其中一個驅動力——精神激勵。精神激勵中，榮譽感是非常好的激勵，發獎是重要的，所以我覺得這不是拘泥於過去，也是一種創新。對很多企業來說，我覺得應該是有很大啟發的。其實發獎也是一門學問，也是一種激勵。說白了，人力資源綱要的核心就是組織保持活力，組織充滿活力。回到人力資源角度，組織充滿活力無非是兩個——激勵與約束。激勵包括物質激勵和精神激勵，約束是有懲罰性的東西。在這一方面，其實人力資源可以做很多。這裡邊實際上也不需要太多的創新，但是可以化腐朽為神奇。
通過以上這些，實際上就是回到了一個問題——團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。所以，我覺得綱要2.0在這個基礎上有很多新的提法，這些提法對很多企業都會有啟發。這些實際上是探索和創新，也是在豐富人力資源管理綱要2.0。隨著華為實踐的一些探索，綱要2.0會越來越豐富。
六、綱要2.0的人性假設
主持人孫波：非常感謝吳老師分享了綱要2.0中的13種新提法。剛才楊杜教授提到了華為對人性（尤其對核心人員的人性）更深入的總結和理解。作為華為公司曾經的一員，其實我一直有一個疑問：華為的人性假設究竟是什麼？這麼多年有沒有變過？怎麼看待它？或者說華為是怎麼管理這種人性假設的？請楊杜教授給我們分享。
楊杜教授：人力資源管理講到最後，不就是“對人性本身的一種認知→根據一個假設，通過各種政策去證明→取得成績”嗎？任總曾說過：只有有了正確的假設，才有正確的理論，最後才有正確的戰略。如果不存在正確的假設，後面很難推導出其他所有的正確。我們今天討論的主題是人力資源，華為的人性假設是怎麼做的？可以說，華為的基本人性假設應該是奮鬥者。我覺得這可能是華為成功的原因之一。
1.奮鬥者假設的三個層次
第一層，奮鬥者是一個概念。在管理學理論中講人性假設的時候，西方會講經濟人、理性人、社會人、複雜人等一大堆概念。華為好像沒從這個角度來講，它提倡的核心價值觀就是“以奮鬥者為本”。不是以人為本，而是以什麼人為本，這就是一個公司對人性假設的具體界定。首先是概念，奮鬥者假設通過華為幾十年的努力思考，是不同於過去人性假設的一個新的假設，這是概念上的創新。之後講到了“努力奮鬥是優秀的公司價值創造之源”，是在講努力奮鬥應該怎麼做。就是你要想吃飯就得自己幹活去，沒人給你做馬牛；你奮鬥的時候給，原來奮鬥的夠吃了，不奮鬥的時候可以去休息，就別在公司待著了。正在奮鬥、努力奮鬥、有效奮鬥的人就是公司現在的核心員工。
第二層，奮鬥的目的。為什麼要奮鬥？現在流行一句話“幸福都是奮鬥出來的”，是為了幸福而奮鬥。華為好像沒提到社會上這個高度，而是講“奮鬥就是為了活下去，奮鬥就是為了生活”。所以它的目的在於公司要想活下去，沒有別的依靠，只能靠奮鬥，靠以奮鬥者為本，活得長一點、久一點。
第三層，激勵奮鬥的措施。到底用什麼措施來激勵奮鬥？讓奮鬥者真正有效地、有價值創造地奮鬥，而不是說光有點精神就可以。綱要2.0有相關表述：活下去才是硬道理。組織必須有活力，機制要激活，措施可能就是這麼幾個。公司到了一定的規模，應該有四種人——一種人是奮鬥者，一種人是貢獻者，一種人是勞動者，一種人是惰怠者。1）激勵奮鬥者。這是華為目前的人力資源管理措施的導向。2）獎勵貢獻者。你的貢獻有價值，公司根據貢獻把該給你的東西及時地、足夠地給到。3）善待勞動者。寬容和理解，只要你的貢獻大於成本，公司就給夠你應有的、養家餬口的、讓你生活還不錯的回報。4）去掉或淘汰惰怠者。這也非常要緊，因為惰怠者對組織造成極大不公平，會讓沒有貢獻者鑽空子。
2.綱要2.0對多樣化人性管理的三大不同
奮鬥者是一部分，但人總是有多樣性的，而且在程度上、在追求上，往往迥然相異。只要奮鬥者，其他人我不要了，這個事情也很難說。所以綱要2.0用寬容和包容的多樣化人性管理來做事情，使得華為成為一個包容的、開放的組織。我認為有三大不同：
（1）幹部和員工用不同的尺度去衡量。對幹部比較嚴，對員工比較寬。基層員工可以有一點使命感，但是不要求那麼高，不會考核你。你有的話，鼓勵並認可，有了機會就提拔。所以是採用對員工寬、對幹部嚴的方式，來讓更多的人參與華為這個團隊。
（2）主官和職員的跑道不同，各跑各的。比如，例外的事情由主官去管去決策，例常的事情就由職員來做，幹好就行了。這就相當於在一個治理組織裡邊“官”和“僚”的關係。在華為來講是主官和職員的問題，分開之後各跑各的，主官就根據“山頭打下來沒有”“衝鋒衝上去沒有”來決定上下，動得很快，嘩嘩地流動。但是職員是按規矩走、按程序走，不斷地、漸近地提升自己，幾十年如一日走自己的跑道，也能夠有挺好的人生。
（3）在個人和組織上，用了不同的本性。對個人講的是奮鬥者，對團隊講的是狼性、是狼群。也就是說，個人可以是英雄主義，但真正打起來的時候，在組織上是狼群的文化，是不一樣的本性。所以個人和組織分開表述。
3.奮鬥者的三大約束
鼓勵奮鬥者，不意味著奮鬥就可以沒有邊界，不意味著可以隨意奮鬥。奮鬥者的行為不是敞開的，更不是絕對自由的。所以，綱要2.0中有三大約束：
（1）核心價值觀的文化約束。核心價值觀 “以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”已經定了，那麼你得認可，不能想怎麼做就怎麼做。
（2）聚焦主航道的戰略約束。開發內嵌式的和外掛式的東西是不一樣的，不能隨意地去研發各種小商品等，不能和主航道離得特別遠。沒有可能做成大公司或全球前三的東西，那就別投入了。做不成大公司，你個人再喜歡也得交給別人去做，戰略約束就是在主航道內做。
（3）無生命的管理體系的約束。在流程規範裡面規定了怎麼做事情，和人沒什麼關係，要建立這種無生命的管理體系。只要華為活著，體系就非常起作用，所以再厲害的人、再奮鬥的人、再努力的人，也得受這個約束，不能隨隨便便亂說亂動。
我認為綱要2.0是從奮鬥者假設三大層次、多樣化人性管理的三大不同以及三大行為約束等三個方面來講的，能夠使之形成一個體系，而不是喊一個口號就可以了。所以說，總綱是從人性假設上來講的，需要我們比較深入地去思考和系統地總結。
七、如果給綱要2.0提建議
主持人孫波：非常感謝楊杜教授。關於華為的人性假設和如何管理人性假設，楊教授進行了層次鮮明的闡述。不知不覺兩個小時時間馬上就要到了，參與人數還在不斷增加，大家在問題區也提了很多的問題。但時間終究有限，我就代表各位給三位教授提一個有點難度的問題：從探討的角度來看，如果說華為綱要2.0有需要完善的部分，或者說要提出一些建議的話，我們會從哪些角度去思考？這個問題請三位教授隨機回答。
彭劍鋒教授：綱要2.0既對華為過去三十年人力資源管理經驗與最優實踐進行了系統的總結提煉昇華，同時又直面華為在不確定時代，作為領先者人力資源管理存在的六大問題。針對六大問題，提出了一些人力資源新的理念和系統的解決思路和管理創新方向。這些理念和解決思路具有一定的時代性和前瞻性，但是我個人認為，綱要2.0總體上還是繼承多於創新，時代感與未來感還不是太強。華為發展到今天，作為領先者如何站在未來看未來，尤其是基於華為在數字化、智能化時代新的使命與願景，人力資源管理如何去承接使命，如何為華為的持續增長貢獻價值，華為的人力資源管理體系轉型升級的方向與要點是什麼？還沒有讓人感到有耳目一新、直指人心的觀點，大綱的立意、高度、創新還沒有讓人腦洞大開、讓人震憾和十分解渴的感覺。據說華為內部對大綱進行討論時，大家對任總提出了許多意見，甚至列舉了所謂 “十宗罪”，但我覺得整個大綱還沒有超越任正非的思想和境界，還在將羅列的任總觀點往“籃子”裡裝，對人力資源管理的認知上，還停留在任氏認知模式上，新生代領導者的管理智慧還沒有充分體現。所以我個人認為，華為未來人力資源管理所需要變革的不僅僅是機制、制度層面，也包括在傳承基礎上的認知革命。
（1）如何能夠有效地在理論上、實踐上，把新的使命跟未來的激活人力資源打通？這是一個還需要進一步再討論的問題。未來華為到底朝什麼方向發展？如何保持方向大致正確、組織始終充滿奮鬥激情和價值創造活力？首先從文化上，我現在就有些困惑。比如在基本法裡面，華為的使命願景是“要成為世界一流的通信設備供應商，永遠不進入信息服務行業”，這個目標很明確，先成為世界一流。2005年當華為成為世界級通信供應商後，又提出，華為的使命願景是“豐富人們的溝通和生活”，這個也很好理解和界定。今年華為又提出了新的使命願景：“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”，我覺得這個文化跳躍性太大了。缺乏連續性，有點讓我覺得雲裡霧裡，有突變的感覺。估計很多華為人也很難說清楚什麼叫做“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。
當然，數字化時代的特徵就是不連續和突變，但問題是使命是以擁抱數字世界，為萬物互聯的智能世界貢獻價值作為華為人的存在理由和價值所在，那麼華為的組織與人如何轉型升級來承載數字化、大連接、智能時代的新使命，新的使命在人力資源系統上怎麼去承接？人力資源系統是核心價值觀的底座，怎麼承接底座，我覺得新使命與華為未來要打造一個什麼樣的組織和人才隊伍，缺乏連接點、承接點及關鍵變革點。要承接新使命，華為如何進行數字化轉型？如何提升數字化生存能力？如何從單一聚焦戰略思維轉向多維數字化戰略思維與商業模式創新？如何進行數字化轉型與管理重構？如何加速創新以應對商業範式的斷點、突變與不連續？如何從線性思維到生態組織思維？如何提升數字化領導力（從威權組織驅動到人才自我與數字化驅動）， 華為如何從人才角度為未來的數字化世界貢獻價值？這些決定華為未來持續生存和發展的基本命題，在大綱裡還沒有得到系統回答。我認為數字化、大連接、智能化不僅是一種技術革命，更是一種思維方式與認知革命。所以我認為華為還需要進一步澄清使命與願景，並通過使命願景凝聚全球人才，這是華為人力資源活力的終極源泉。
（2）戰略與經營模式決定組織與人。大綱2.0提出，華為未來的戰略與經營模式要從“一棵大樹”到“一片森林”，建立“共同價值守護與共同平臺支撐下的分佈式經營模式”，並提出未來管理的架構是統治與分治並重的分佈式管理架構。集團治理機構是統治的核心，掌握戰略洞察、邊界與規則、關鍵幹部、監管等責權，把控集團的共同價值。集團職能部門構成中央平臺，是統治的抓手。擁有集團統治實施的管控、監督責權以及集團能力支撐與服務職能，一方面協助集團實施統治和必要的全球作戰指揮（全球戰略制定、關鍵重大戰役支持），另一方面建設集團各業務發展所需的共性資源與能力。中央平臺的管控監督責任與支撐服務的職能未來逐步分離。各差異化業務體系是分治系統按需建設的前方平臺，是分治的組成部分。負責一線業務的現場職能性操作服務及集團的靠前監督相關責權履行，成為支撐差異化業務的前方作戰平臺。
我個人認為華為提出的統治與分治的管理思維，本質上還是科層制組織思維下的管控、治理與分權思維，還不是數字化、大連接、智能時代下的“平臺化+自主經營體（項目制）+生態化”的新經營與組織管理思維。“平臺化+項目化+生態化”經營與組織模式的典型特徵是：1.去中介，組織扁平化與平臺化。2.去邊界，組織開放、打破部門牆、拆除流程桶，圍繞客戶需求，以目標任務為核心內外自動平行協同，組建團隊或部門，職能平臺化、模塊化、插件化。3.去威權與戒律，數字上移、平臺化管理、責任下沉、權力下放。集團的職能機構的核心任務是賦能而不是統治。4.去中心化，以創新和客戶需求為驅動力、多目標探索與平行多中心化，不是圍繞一個戰略目標、一箇中心非對稱性配置資源，而是圍繞多目標選擇、多中心對稱性配置資源，在動態中調整目標並形成核心與中心。顯然，華為的統治與分治管理框架還是垂直管控下、中央與地方集分權的傳統思維，還不是基於數字化與平臺化思維的分佈式經營思維。平臺化、分佈式思維的管理框架，我將它歸結為：數字化經營、平臺化管理，責任下沉、權利下放，獨立核算、分佈經營，共識共擔、共創共享。
（3）在文化管理落地性這一點上，我覺得抓手還不夠，華為要增加高績效承諾與高信任、高賦能的組織管理機制。人力資源管理的哲學，是基於對人性的根本的認識。當然，人性基本上是不變的，變的是適應人性的方法，但是我覺得，華為過去的整個人力資源體系對人性還是建立在惡的假設方面多一點，善的假設方面少一點，所以它的組織約束大於個人的自我驅動。在某種意義上，整個人力資源考核機制也好，“三高”——高壓力、高績效、高回報的機制也好，強調的組織驅動，還不是強調自驅動；而是強調外在的對人的管控和約束，還沒有真正強化內驅動與約束。我覺得雖然綱要2.0裡面也提出了由外約束轉向內約束等很多新的方法、理念，但是還是停留在新概念的層面之上，還沒有真正在整個人才系統上實現轉型。尤其是提出“信任、簡單”文化，這首先是建設在充分信任人的基礎上，信任無價，由過去的利用人真正走向信任人、尊重人。我覺得這是在人力資源管理哲學上面臨的一個很大的轉型，而且這種轉型匹配於華為重塑它的使命願景，讓80後90後，尤其是90後認同華為新的使命願景，靠願景去凝聚所有的員工，真正通過文化管理來牽引整支隊伍。
華為作為一個領先企業，還是要不斷去創造高績效，還是要堅持結果導向，這一點我認為是毫無疑問的。但是，如何讓員工真正做出高績效承諾，增加員工的儀式感，但同時組織又是高信任、高賦能？也就是說，依據績效作出鄭重的承諾，組織高度信任人才，相應授予權力、配置資源、賦予能力。從管理哲學上來講，這是基於人性善的一個假設，是正能量的一個牽引。
（4）華為特別強調群體奮鬥，這次提出了個人英雄主義。我覺得在互聯網時代、數字化時代，還是要承認個體力量，要尊重人才，尊重個體的獨特性與獨創性。華為的灰度人才管理思維，寬容、不求全責備的機制，如何能夠實現個體價值創造，同時又能夠在公司共同的目標下釋放人性，讓個體充分自由發揮，實現價值操作最大化，我覺得在這方面還是要體現得強一點。
（5）華為整個人才管理機制如何體現人才客戶化與產品化的服務思維，綱要2.0裡面體現得不夠。未來如何尊重員工的需求？過去，要求個人一定要服從組織；未來，還是要基於員工的個性化需求，去提供人力資源產品服務，使得整個人力資源管理真正能夠實現人才客戶化與產品化的服務思維。同時，去突破創新激勵機制，去提升人才的價值體驗，實現人力資源的場景創新。
（6）綱要2.0提到，勞動是價值創造的源泉，但我認為應該旗幟鮮明地寫人力資本是企業價值創造的主導要素，應該旗幟鮮明地提人力資本價值與貨幣資本價值關係的重構。當然，人才合夥機制提不提，我覺得無所謂，關鍵是要肯定人力資本價值，這是華為未來真正的創新驅動力，這是人力資本在整個企業價值上的主導要素。未來，人力資本價值在整個公司發展過程中的核心作用不可替代，而且也是全球的一個共識。但是在華為綱要2.0裡面，只提勞動而沒提人力資本，我覺得還是應該提人力資本。
（8）華為的整個人力資源管理，我認為還是要更加開放。因為未來模式是“平臺化+項目制運作+生態化”，華為現在是提出“平臺+生態”戰略。目前，從我接觸到的很多客戶（起碼從供應鏈角度）來講，華為還不是一種生態思維，還是一種吃幹榨盡的思維。對人才，我覺得在某種意義上也是一種吃幹榨盡的思維。如何進一步去真正形成良好的企業經營生態和人力資源的生態思維，這也是華為需要創新的。
吳春波教授：彭老師提到的願景使命和人力資源管理體系的連接不清晰，確實是個問題。在第34頁，只有使命，沒有把願景給列進去，這是一個缺憾。因為去年把那句話既作為願景又作為使命，使命和願景不是一回事，或者說，只有使命沒有概念，所以就會出現問題。
我覺得綱要2.0的基本框架是沒有問題的，邏輯關係也沒有問題，但是一些具體的提法還需要討論。
（1）“5.3 構建組織職位、規模和考核管理機制”，這個話實際上是有問題的。因為從整個體系來講，應該是構建職位管理平臺，職位永遠是人力資源管理的基礎和平臺。另外，不應該用考核管理機制來替代績效管理體系。我們現在還僅僅是講考核，而沒有說績效管理體系，在綱要2.0中沒有提到績效管理體系。
（2）有些語句可能不太通順。比如第4頁“堅持核心價值觀的內在精髓，構建適應業務與人群多元化、奮鬥進取的組織氛圍”，這句話我讀過幾遍，感覺不太通順。
（3）華為過去提出的提倡改進、改良和改善，“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”理念，在綱要2.0中，對此沒有去繼承。這裡，既涉及到幹部組織，還涉及到員工。當然，我們要創新，我們要探索，我們要洞察，但是更重要的還是要有工匠精神。工匠精神的核心還是持續地改進，這一塊在綱要2.0中缺失。
（4） “深淘灘，低作堰”的理念是提綱挈領的，這句話其實很容易理解，應該把它作為一個綱要。
（5）“打造價值創造的管理循環”這句話需要探討。這句話在綱要中多處出現，我覺得不太通順，應該是人力資源管理的價值鏈循環。價值創造是人力資源管理價值鏈的一環（價值鏈包括價值創造、價值評價和價值分配），而這句話只強調了價值創造的管理循環，在管理循環中，價值創造又是其中一環，我覺得邏輯上不順。
（6）在“基於信任管理”這一塊，關於“信任”界定得太少。當然，再回到剛才提到的人性假設問題，如何信任，體系的構成，內在要素，信任的主體和對象，基於信任管理的一些主要理念和舉措等，沒有展開。
總體而言，我相信隨著內外部討論的持續發酵，這些最基本的理念，將會不斷地進行優化。綱要2.0會更豐富，更有體系化，更讓人讀得懂。
楊杜教授：兩位老師都提了非常好的建議，具體的內容很多都已經涉及到了，我覺得我提不出什麼東西來。
如果可以的話，咱們是不是可以和華為一起換個角度來思考這個問題呢？比方說，過去我們看一件事情，是向前看，向外看，向上看，會把系統打開。而從1.0到2.0乃至3.0，就是換個角度看問題，從前看，從外看，從上看，把自己的立場站在大的、高的維度上。
（1）從前看。站在後天的角度看明天，明天的事不要從今天往前推，而要從前往回看，看的是後天，再琢磨明天。
（2）從外看。華為做一個數字化的世界，我認為是從宇宙看地球的，不是從中國甚至地球開始往外折騰。從宇宙看地球的思路會讓它構建一個管道，相當於一杯咖啡吸收宇宙能量，從宇宙來看是什麼，需要什麼人才。
（3）從上看。從上帝的角度看人類，人到底往哪去，不就是人嗎？人力資源折騰半天也是人的問題，那麼，從非人的角度來理解人的時候，又是什麼？
歸納起來就是三句話——站在後天的角度看明天，站在宇宙的角度看地球，站在上帝的角度看人類。我認為要把綱要2.0拿出來，自己也要跳出來，從一個推演的思維變為設計的思維。華為要做世界級的領先公司，可能需要去佈局，而不光是推演。
以上是我對華為提出的變換角度的一個期待而已，未來誰也無法預測的，但是學者可以胡思亂想，只有這樣，才能真正從現在的連續性思維轉向突變性思維。不是從現在開始線性推演，而是我本來就在那個地方，從想象出來的雲裡邊看回來，站在未來看未來。
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