本文根據第六屆人本中國論壇彭劍鋒教授主題演講整理而成（未經本人審核）
文 / 彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，著名管理學家，華夏基石董事長，《華為基本法》起草人之一
尊敬的李樸民秘書長、劉會長、各位嘉賓：
上午好！首先祝賀第六屆人本中國論壇順利開幕！同時，我代表中國人力資源開發研究會企業人才分會對上千位嘉賓的到來表示熱烈的歡迎！
剛才幾位嘉賓都談到，目前各大城市都在展開“人才搶奪”大戰，我認同這種觀點，人才不是靠“搶”來的，而是要靠營造良好的人才生態環境，靠良好的創業就業機會，靠良好的人文環境以及消費環境“引”來的，人才要“以用為本”，以“價值創造為本”。如果將人才盲目搶來，人才來了以後找不到發揮才能、創造價值的機會，英雄無用武之地，也是折煞人才，簡單給人才高薪、送別墅，將人才圈養起來，這是對人才的最不尊重。因此，創造好的就業創業和好的人文生活的生態環境是吸引和留住人才的唯一出路。
但人才生態環境的概念並沒有一個清楚的定義，尤其在數字化與智能化時代，從微觀角度和企業角度來看，什麼是企業的人才生態環境，如何基於數字化與智能化賦予人才生態環境新的內涵含義？如何打造數字化的人才供應鏈、人才能力發展鏈和員工服務鏈？我認為，首先
要進行認知革命，建立新的數字化與生態化的人才管理新思維。壹
人才管理需要認知與思維革命
我認為，良好的人才生態環境的構建，首先需要認知上的革命。為什麼需要認識上的革命？從微觀的角度，第一，從技術層面上來看，數字化、大連接、人工智能的加速應用，在倒逼我們必須要進行人才的認知革命，必須要確立人才管理的新思維；第二，從戰略與組織層面上來看，生態戰略與“平臺化+小前端+生態化”的組織模式已成為企業未來主流的組織模式，在這種組織模式下，人力資源管理的思維應該要有什麼變化？我想主要從這兩個層面來講。
1.數字化、大連接、人工智能的加速應用與人才的數字化管理思維
從微觀層面來看，我們需要什麼認知革命？大家知道，我們現在所處的這個時代，技術層面有三個關鍵詞：一個叫數字化，一個叫大連接，一個叫人工智能。中國目前在加速數字化、大連接和人工智能在企業層面上的應用。我們今天談數字化的時候，數字化不再簡單是一種技術或工具，而是意味著一個全新時代的到來。我個人認為，數字化與智能化是一種認知與思維的革命。這個時代是互聯網綜合技術應用創新的一個時代，是人與技術共同進化的一個時代，也是一個實體經濟跟虛擬經濟高度融合的新時代，是從線性思維轉向生態思維的時代，這個時代必須要確立數字化認知與思維。
面對未來的數字化社會，對中國企業而言，我們不僅僅要實現信息的數字化，更重要的是要實現業務活動數字化，實現整個企業從戰略到運營的價值鏈的數字化轉型。數字化轉型，不僅僅是一種技術革命，更是一種認知革命，是一種思維方式與經營模式的革命。工業文明的認知與思維是一種連續的、結構化的線性思維，而數字化智能時代的思維是非線性、非結構性的多要素交互融合的生態型思維。中國企業如何進行基於數字化的認知革命，如何進行數字化的轉型，如何提升數字化的生存能力，如何進行數字化的管理重構，如何來加速創新以應對商業範式的斷點、突變與不連續，是數字化與智能時代企業家與企業都必須面臨的認知與思維革命。
1.1 數字化生存力的六個要素
建立數字化思維的核心是什麼？就是要從過去的線性管理思維真正轉向生態管理思維。數字化的轉型，我把它歸結為六個方面，需要我們的人事總監們去思考。未來企業的競爭能力在於數字化的競爭能力和數字化的生存能力，要提升數字化的生存能力，人力資源管理應該怎麼做？從企業數字化經營與管理角度看，我認為主要有六個要素：
（1）數字化的戰略思維與商業模式創新。數字經濟將是企業新的戰略增長點，數字化的轉型升級與數字化的商業模式創新將成為企業創新成長的新動能，作為企業家必須要有數字化的戰略思維才能贏得未來。
（2）數字化領導力。企業要培育和打造數字化領導力，未來的企業內部不再是靠行政命令權威驅動，而是靠數據驅動和文化驅動，領導者要從威權領導轉型成為基於數據化決策的願景型領導與賦能型領導。
（3）數字化的組織與人的關係。未來的組織形態與結構將是數字化的表達與呈現，形成數字化的組織形態，數字化的虛擬團隊，組織與人的關係要基於數字化重構、連接與交互，人才要自我驅動，組織要數字化驅動。
（4）企業運營與業務的數字化。企業要將業務活動數字化，要打造數字化的組織運營平臺管理系統。
（5）營銷體系與客戶的連接的數字化。客戶需求將數字化，通過客戶需求連接與數字化的精準營銷，實現客戶個性化需求。
（6）數字化人才管理平臺與人才社區。
數字化生存能力的轉變，其實對我們的人力資源管理提出了全新的要求，實際上是未來要確立數字化的生存能力，要確定人才管理的新思維。這種新思維，不是我們簡單拍腦袋拍出來的。其實中國現在很多的領先企業都在把數字化作為未來企業生存和發展的根本。
大家可以看到，華為在2018年推出了新使命。我們在起草基本法的時候，華為最早的使命是“成為世界一流的通信設備供應商”。2005年的時候，華為的願景是“豐富人們的溝通和生活”，使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。2018年，華為的使命，就是“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。途徑是什麼？“技術創新與客戶需求雙輪驅動，做多聯結、撐大管道，使能行業數字轉型。”大家可以看到，華為的使命就是如何幫助中國企業、各個產業實現數字化的轉型。數字化時代要尋找企業新的戰略增長的空間，華為把未來的經濟發展的增長點放到了萬物互聯、萬物感知、萬物智能，就是數字化的轉型、數字化的經濟。
從騰訊來看，馬化騰在最近的講話中提出：“互聯網+”時代，未來中國經濟創新成長的新動能就是數字經濟。騰訊最新的願景也跟數字化密切相關，提出“一個目標、三個角色、五個領域、七種工具”。馬化騰認為：未來騰訊有三個角色——連接、工具、生態。這三個角色圍繞著連接、生態、技術創新的綜合應用，來推動整個經濟發展的數字化、生態化。
從企業的角度，大家可以看到以韓都衣舍為代表的企業，內部的運營現在基本上走向基於數字化平臺的智能管理體系，不再是垂直的、金字塔式的職能結構，而是真正以客戶為中心，建立幾百個產品小組。產品小組自己確定銷售目標、自己確定服務於什麼樣的客戶、自己確定要生產什麼樣的產品，最後賺的錢跟公司進行分成。每一個產品小組裡面都包括產品的開發專員、頁面的製作專員、貨品管理專員，企業內部形成幾百個直接面對客戶的小前端經營管理團隊。這些經營管理團隊跟公司是什麼關係？就是基於數字的平臺化連接的關係，即“大平臺+小前端”的“賦能”體系，公司總部變成了12個平臺，這些平臺為幾百個小組提供所需要的面料、所需要的供應鏈服務、所需要的品牌服務、所需要的職能服務。所以，這時候總部對各個業務小組、產品小組的管控就不再是按照直線垂直系統的指揮命令，不再是計劃、組織、指揮、管控，而是提供賦能。企業最關鍵的任務是捕捉客戶需求，把客戶的需求轉化成為內部任務，內部任務通過市場化來進行協同，企業真正實現“大平臺+小前端”的賦能體系。
1.2 數字化生存力與人才管理新思維
今天，數字化企業的組織結構圖，不再是傳統意義上的金字塔式結構，而是一個數據化連接的網狀結構。將來，如果企業家和人事總監不能確立數字化的管理思維，就會看不懂未來企業的運營圖，也看不懂未來企業的組織結構。所以我認為，作為一個企業，尤其作為HR，在數字化時代必須要確立數字化的新思維。
除了前面所講到的要從戰略上、組織上、運營上確立數字化新思維，具體到人力資源管理上，我們也要有數字化的人力資源管理新思維。在未來，人力資源管理新思維體現在：
（1）構建數字化的人性與需求思維。未來，人性特徵與人的需求，可能都是通過數字化來表達與傳遞，表現的都是數字。
（2）要確立數字化的人才供應鏈思維，整個企業的人力資源管理要跟企業的戰略和業務去對接，因為戰略和業務都是數字化，那麼，人力資源管理的人才供應鏈也要契合企業的數字化的戰略和業務發展需要，建立企業戰略、業務數字化與人才數字化的連接與交付。
（3）從能力的角度，要具備數字化能力發展思維。從管理者的角度，要有數字化經營與管理意識，要用數字化的知識體系與任職資格、數字化應用與工作技能、數字化溝通與協作能力、數字化文化與數字化倫理道德行為，助力人才實現數字化轉型與數字化能力發展。在數字化時代，還要注意人才的數字化與人的隱私權的保護。
（4）要確立數字化領導力。未來，在數字化時代，是願景與賦能型領導。大家可以看到，韓都衣舍的組織結構圖中，中層管理者基本消亡，員工在組織內部做什麼、做到什麼樣的要求，不再靠領導來指揮、命令、控制，而是靠數據驅動的數字化領導，領導者的職能是願景牽引與賦能。
（5）要打造數字化的人力資源平臺與數字化的人才決策體系。傳統的人力資源管理職能可能會消失，甚至包括三支柱經過升級以後，可能三支柱只要數字化人力資源平臺這一個支柱。
（6）人才價值創造過程與成果全部是數字化衡量、數字化表達、數字化呈現。除了少量的創新性工作以外，大量的工作都是數字化驅動，人的價值創造過程及成果完全可以精確計算到每一個流程節點、每一分鐘，傳統的績效考核、KPI可能沒有存在的必要。
（7）企業內部的組織結構、人崗匹配變成了數字化工作任務與數字化人才團隊。企業的人崗匹配，不再是按照基於分工合作來建立垂直的、金字塔式的組織結構與人崗匹配。首先是消費者需求的數字化形成企業的工作任務數字化，工作任務數字化形成人才數字化需求與組合，再形成數字化的工作團隊的協調合作。它是倒過來的，未來人崗的匹配是動態的，是基於工作任務來進行人才的匹配和調節。所以人力資源的專業職能是模塊化的、組合化的、插件化的，隨時依據工作任務的組合、團隊靈活的組合，來提供賦能人力資源專業的職責和服務。
（8）組織與人的關係的數字化。人與崗位進行數字化的動態匹配，人與人的溝通與協同，都是在一個數字化平臺上進行溝通與協同，進行客戶服務的協同，包括組織僱傭關係與合作伙伴關係，也是一種數字化的契約、數字化的連接。
（9）構建數字化的工作場景體驗與數字化的員工激勵。比如企業的很多激勵可能變成了積分制，人的價值創造報酬可能變成了一種基於人才區塊鏈的內部虛擬貨幣與內部任務市場化價值的交換。
從這個角度來講，到數字化時代，人力資源管理首先要進行認知革命，要確立數字化的人力資源管理思維，人力資源也要從線性的、連續的、結構化的思維轉向非連續的、非結構化的、組織與人相互交融的生態思維。中國企業如果要進行數字化的轉型，要提升數字化生存能力，要抓住數字化時代中國企業變道超車的機遇的話，人力資源管理者必須要改變思維，必須要進行認知革命。
貳
從線性思維到生態思維的人才管理認知十變
傳統的線性思維是有圍牆的花園，未來，大企業和小企業之間是交融在一起的，企業和用戶之間是交融在一起的，它是一個生態。過去叫獨木成林，一個產業只能有2～3家，其它的企業統統幹掉，大樹底下不長草；未來叫一片森林，大樹底下要長草，樹要生長好，草也要生長好。對於少數大企業及行業領袖而言，要致力於構建平臺、打造生態；對於眾多中小企業而言，是參與平臺，融入生態，中小企業不一定都要成為五百大，而是致力於做精、做專、做小、做好、做久，成為生態體系不可或缺的要素或環節。
人才管理從線性思維到生態思維，我認為主要有以下十個方面的認知革命與思維轉變：
（1）對人性的假設的認知轉變：從線性思維到生態思維。過去的人性假設是黑白假設、非此即彼、非善即惡，要麼人性是善的，要麼人性是惡的，這是一種線性思維。但是生態思維不一樣，生態思維的人性是一種善惡疊加的思維，善惡是一個整體，是一體兩面，善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善，是一體兩面，是善還是惡，受正能量的影響，受價值觀的影響和牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體，但行為是走向善還是惡，取決於價值觀，取決於正念。未來，價值觀很重要，環境很重要，好的生態環境會激發人性善的一面，惡的生態環境會激發人性惡的一面。所以，A跟B之間的狀態受什麼影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人，差的生態環境會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。
（2）對人的需求的認知轉變：從直線的、垂直的層序思維到網狀結構的混序思維。線性思維的人的需求認知，人的需求結構層序按照馬斯洛來講是從下至上、從低層次的物質需求到高層次的精神需求再到自我實現的需求，是遞增的需求滿足。但是生態思維不一樣，人的需求結構是混序化的，物質與精神需求是交替混序的，是一體化的體驗與場景。任何一個人才，既有低層次的物質需求，又有高層次的精神需求，高層次的精神需求跟低層次的物質需求是混序的，而且不存在物質需求就是低層次的說法。剛才劉會長講到：消費結構的升級，本身是物質需求和精神需求的雙向升級。精神和物質需求雙向、並行、混序，沒有高低之分。
（3）組織與人的關係的認知轉變：從僱傭關係到合作伙伴關係。線性的人才思維，資本是強勢的，資本僱傭勞動，職業經理人給老闆打工，本身就意味著不平等，叫資本剝削勞動。但是生態思維不一樣，組織與人、貨幣資本與人力資本之間是一種相互僱傭關係，你可以僱傭我，我可以僱傭你，是一種合作伙伴關係。數字化與智能時代，人力資本成為企業價值創造主體，人力資本不僅要有剩餘價值索取權，更要有經營決策話語權，這使得事業合夥制變成一種主流的公司治理模式。未來很多體力勞動、很多重複性勞動都會被人工智能替代，留下的是創新性勞動、智慧性勞動。在創新性勞動、智慧性勞動之間，你只能建立事業合夥機制。人力與資本之間不再是一種不平等的僱傭關係，而是一種平等的關係，是一種相互交織的糾纏關係、相互僱傭的平等關係，這就是生態思維。
（4）人與人之間的關係的認知轉變：從垂直等級到平行網狀。在線性思維條件下，組織是基於嚴格的分工與科層，嚴格的等級秩序，是一種串聯工序、協同關係，是一種上下指揮、服從、彙報、監督制衡的關係。生態思維不一樣，生態思維完全是基於客戶需求與任務，它能夠進行自動平行協同，能夠形成團隊，所以企業內部的人與人之間的彙報關係、協同關係，是依據角色和責任來建立彙報關係，而不是依據科層，不是通過人與人之間相互監督制衡，而是通過相互信任、相互承諾來建立人與人之間的關係。
（5）領導和被領導關係的認知轉變：由垂直威權指揮命令到平等、支持、賦能。在線性思維條件下，領導就是威權，下級服從上級，這是鐵律。生態思維下，領導跟被領導之間要破界，領導就是支持、服務、賦能、互為客戶關係。
（6）組織的驅動機制認知轉變：從組織驅動到自我驅動。線性思維就是組織大於一切，個人服從組織，人是工具，人在組織中就是一個螺絲釘，就是一個工具，人才是被驅動的。但是生態思維不一樣，每一個個體都是有能量的，每一個個體都是有生命的，個體跟組織之間是能量的交互，所以要尊重個體的力量，一個天才的創新有可能會引爆整個組織。激活每個個體的創新，需要讓員工從“要我幹”到“我要幹”“我們一起幹”，人才一定是自驅動的，而不是被驅動。
（7）組織文化的認知革命：從利己單贏文化到利他共生文化。組織文化的線性思維是一種零和博弈，每個個體的利益是獨立的，首先是利己，然後再利他。但是生態思維不一樣，生態思維所確立的是利他文化，成就他人，再成就自己，相互成就，因為各個能量球在生態體系之中，是相互成就的。不是我多了就你少了的零和博弈，而是相互賦能，相互成就，形成共生共贏的生態文化。所以，組織需要有包容性增長。過去叫大樹底下不長草，現在是大樹底下要有草，要平等、要交互、要共生。
（8）人才管理模式的認知轉變：從統一、整齊劃一到差異化、多樣化灰度思維。線性思維就是單一模式，一竿子插到底。現在的生態思維要實現不同對象、不同業務、不同階段的差異化管理，對人才要有灰度思維。所謂灰度就是包容人的缺點、包容人的個性，包容歪瓜裂棗。
（9）人才的管理邊界認知轉變：從有界到破界、從封閉到開放。線性思維是有界的，基於嚴格的分工、嚴格的崗位職責，各個部門、各個崗位之間有嚴格的規則，是有界的，各個部門之間、組織與組織之間是封閉的，有嚴格的邊界，它是自我閉環。但是到了生態思維，一定是跨界、開放、與業務及外部人才要實現融合，要構建相互交融、開放的生態體系。生態如果不跟外部環境之間進行能量的交換，它就不可能形成生態。如果是自我封閉，它就不可能真正形成所謂的生態。
（10）人才工作生活環境的認知轉變：激勵從單一到多元，從工作與生活矛盾到場景化生態交融。過去，人靠工資、靠獎金激勵，工作就是工作，生活就是生活。未來，工作和生活是融為一體的，實現工作生活交融的場景化，工作娛樂化，娛樂工作化，工作就是生活，生活就是工作。所以，這時候的思維要從單一要素、結構化的薪酬激勵走向多元要素、非結構化的多元薪酬激勵以及工作場景與工作生活之間的相互交融形成生態體系。
總之，到了數字化與生態化時代，人才生態環境這個瓶裡裝的不能還是老酒、不能還是老的思維方式，要換新酒。這個新酒，就是全新的數字化時代的數字化思維方式和數字化的認知，就是基於數字化的、基於連接的、基於交互的、基於開放合作的一個生態思維。只有這樣，才能真正激發人的創新，才能真正激發人的潛能，才能真正實現企業的創新與人才的驅動。
因為時間關係，就跟大家分享到這裡，謝謝大家！
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