面對不斷被蠶食的市場份額，逐漸高企的成本，傳統零售線下關店早已習以為常，投入互聯網巨頭的懷抱似乎已成定局。但又不免心存狐疑，既然要整合，是否應先整再合。
文 |滕斌聖 長江商學院副院長
一手將大潤發、百聯、蘇寧、銀泰等零售領頭羊，納入自家陣營；一手親自上陣打磨盒馬鮮生，阿里巴巴以強烈決心、充沛彈藥、果敢行動，將新零售的概念與實踐並軌，堅持兩手抓。由此向外界展示出，什麼叫做真正的線上線下融合和雙向導流。
這讓一直不得零售其門而入的騰訊，再也無法平靜。由於之前做拍拍網等屢屢碰壁，騰訊早已將旗下的零售業務一起打包給了京東，換取入股。這有點像英國的零售巨頭TESCO（特易購），在中國打不開局面，索性將門店全部給華潤萬家，換成股份。本來打不贏就退居二線，是題中應有之義。現在看來，阿里早已有了囊括四海之意，併吞八荒之心；所入企業均不接受微信支付，這讓近年來在支付端屢有斬獲的騰訊如坐針氈。
北約既成，華約也必須趕緊上架，現代版的合縱連橫就此展開。在這場攻防大戰中，騰訊目前取守勢，利用之前佈下的若干“閒棋”，如美團點評和京東，四處投石問路，以便聯點為線。騰訊近來參與投資的零售企業，包括家樂福、萬達、永輝、步步高等，快速形成了一個防守的扇面。與阿里動輒20%以上的股權投資不同，騰訊每家獲取的不過是個位數的股份。
這不是因為沒錢，而是雙方的打法本來就不同。阿里的策略是高舉高打，打造較為緊密的聯盟，以便輸出經營理念和管理，所以較多股權是必要條件。而騰訊則需要快速形成防線，以防更多的傳統零售企業倒向阿里陣營。因此，與其耗費時間精力去談成更大的股權投資，還不如以小博大，先形成一個較鬆散的同盟。
有人說，阿里聯盟類似蘋果的閉環，而騰訊則堪比安卓的開放陣營，這也不無道理。但對於傳統零售企業，眼前的局面讓人心情複雜。過去十年，從看不起到看不懂，傳統零售眼睜睜看著阿里、京東拔地而起，並被壓得喘不過氣來。相比阿里50%左右的毛利率，線下零售商唯有嘆息。市場份額漸被蠶食，伴隨不斷高企的成本，線下關店早已習以為常。如今受到兩大互聯網巨頭的追捧，這些傳統零售企業不免心存狐疑：整合整合，是否要先整再合？
利用互聯網公司的三高（高利潤、高市盈率、高市值），去整合陷入三低的傳統競爭對手，以實現增長。這種模式背後的邏輯似曾相識。2000年1月，在互聯網泡沫達到高潮時，美國在線（AOL）以1810億美元收購老牌傳媒帝國時代華納。這是迄今為止世界上最大的一宗併購案，所有形式的媒體都被整合到一起，以達成全渠道、全內容。當時，幾乎所有人都看好這舊勢力和新貴族的結合。但最終還是成為了有史以來最失敗的商業決策之一。收購方在2015年反而被時代華納以44億美元賣給了通訊運營商Verizon。
攻守之易勢，莫過於此。
新舊兩種模式的結合，難度超過想象，當年投行所估算的數百億美元的“協同效應”，如線上線下互相導流，基本無一實現。目前來看，市場對整合的效果有所期待，但不認為放之四海而皆準，騰訊入股永輝，後者股價一路上揚，但騰訊投資步步高卻是先抑後揚。
要想獲益於互聯網巨頭，被投資的傳統零售企業需要做好兩件事：第一，心態要改變。不能認為僅僅是股權投資，而要意識到這是全面擁抱互聯網的開始，是從本質上改變經營方式的契機。第二，聯盟中的控制之爭需要認真面對。尤其是阿里陣營，對成員企業的控制意願相對強烈，被投企業需考慮如何獨立自主又不失合力。
過去幾年，但凡線下公司的互聯網化基本乏善可陳，所以普遍認為需依靠網絡巨頭。這就好像當年小米做手機時，外部認為他們缺乏自有技術，不可能成功。事實上，當智能手機生態圈各方面要素齊備，靠整合外部資源也可能殺開一條血路。
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