員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
點擊右上角【關注】”“老闆與員工共贏”頭條號，私信回覆“學習”，贈送您價值9800元的學習視頻、資料一份，掌握豐富、創新的薪酬績效激勵技巧。
前言：據小米招股書顯示，截至2018年3月31日，小米擁有14513名全職員工，小米2017年僱員工資福利支出為40億5千萬元人民幣左右，粗略估算，小米員工平均年薪福利27.9萬元左右。
與此同時，毛利率方面，從2015年-2017年，小米的寶利來分別為4.0%、10.6%、13.2%，維持較低的毛利率。
雷軍是如何平衡員工工資與公司毛利率的關係的呢？
雷軍說，沃爾瑪跟Costco這些零售業給他的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊塗。
“我不記得在哪裡看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似於亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。”
但雷軍強調，提高效率不等於剋扣員工。所以，僱每一個人的時候，小米都需要精挑細選。“人才最重要，尤其是高科技公司，老闆都是孫子，技術大拿才是爺，當不好孫子的老闆不是好老闆。”
比如虎哥，Hugo Barra，安卓的產品副總裁，谷歌的全球副總裁。雷軍用了3年多的時間，說服他到小米工作。
雷軍強調，人，對於一個高效率的公司來說，是最重要的資產。“我們儘量少僱人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。”
當然，創業公司的發展過程就像一輛高速行駛的列車，中途會不停的有人上車和下車。但是，對於小米來說，核心管理團隊始終牢固。那麼，如何留住人？
雷軍認為，必須 打造利益共同體
有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入時會給3個選擇條件：
第一，可選擇和跨國公司一樣的報酬；
第二，可選擇2/3報酬，然後拿一部分期權；
第三，可選擇1/3報酬，然後拿更多期權。
實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮鬥，共同成長，戰鬥力也會很足。
給老員工各種加薪的8種更有效的方法：
1）增加新的價值點。隨著老員工的能力增長，可以勝任更多工作、更有技術含量的工作。
2）老員工帶教新人。發揮老員工的特長。
3）積分累計福利與獎勵。根據老員工過往的有效表現進行持續
4）技能晉升評級工資。對隱性價值進行切合實際需要的定位。
5）加薪與增值匹配。員工加薪是因為增加了更多的價值。
6）將年功折算為合夥人份數。通過團隊共贏的結果進行再分配。
7）優先入股權。讓有價值的老員工與企業面向未來、分享發展成果。
8）年終特別獎勵。設立在年終兌現的各種與表現、貢獻、結果相關的激勵機制。
所以，一個企業，想要發揮員工的積極性，必須要解決三個事情：
第一、讓員工的每個行為，都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
【企業如何構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式】
1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
作為老闆應該會發工資：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏。
薪酬全績效模式 ——結果導向，數據說話，效果付費
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
總結：將面對過去的福利轉變為面向未來的獎勵。將加薪成本轉變為激勵動力。
- 分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
- 更多行業案例內容，歡迎關注“老闆與員工共贏”，持續分享更多幹貨！
- 如您正面臨企業識人用人、薪酬績效以及合夥人方面的問題，歡迎隨時和我私信溝通！
閱讀更多 老闆與員工共贏 的文章
