從黨的十八屆三中全會上提出發展混合所有制經濟後，農資行業積極探索體制改革。不少企業通過資本聯姻、項目合作等多種方式進一步加強上下游、系統內外的聯合合作。面對行業困難局面，企業從競爭走向競合，共同化解產能過剩的危機、減少發展阻力。
黨的十九大報告強調，要完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟佈局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失。深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。這是在新的歷史起點上，以習近平同志為核心的黨中央對國有企業改革作出的重大部署，為新時代國有企業改革指明瞭方向。
作為青海省國有資產監督管理委員會管理的省屬大型上市國有企業，青海鹽湖工業股份有限公司也在大潮中積極創新企業體制機制，探索引進社會資本、吸引戰略投資者、IPO上市等投融資及資本運作，發展混合所有制，健全完善現代企業制度，提升企業經營管理水平，激發企業創新活力，提高為農服務能力。
抓住機遇推進市場化改革
國有企業是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，是黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎。深化國有企業改革，做強做優做大國有資本，對堅持和發展中國特色社會主義、實現“兩個一百年”奮鬥目標具有十分重大的意義。黨的十九大報告明確提出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。站在新的歷史起點上，國有企業承載著中華民族的光榮與夢想，正向著偉大目標砥礪奮進。
隨著鹽湖股份公司資源綜合利用成果的陸續釋放，在2014年底達產400萬噸的基礎上，未來鹽湖股份公司的鉀肥產能將擴大為年產500萬噸。鹽湖管理者一致認為，市場變化需要“鹽湖”在機制、制度、管理、營銷等方面有更大的改革。在市場中要聯合可以聯合的力量，協同競爭，營造競爭主體共贏格局。
然而，“實現產品到各地的轉變，改變單一買賣關係，創造市場服務價值，是鹽湖集團一直以來在發展過程中努力檢驗的重要課題。”青海鹽湖工業股份有限公司董事長王興富表示：“必須積極穩妥從廣度和深度上推進市場化改革。推動資源配置依據市場規則、市場價格、市場競爭實現效益最大化和效率最優化。”為抓住所有制經濟改革機遇，鹽湖股份公司首先進行思想改革。對於市場進行深入研究，加強對市場的認識、深刻研究市場形勢，結合企業時機，重新再認識新型市場經濟和市場關係，找準改革關鍵點、著力點。
深化改革重構銷售格局
市場是試金石，“鹽湖人”在市場洗禮中，在抉擇、在審視、在行動。經過考量，鹽湖股份公司明確了深化改革、提升管理、做精做專、持續發展的指導思想。“深化改革涉及方方面面。原來鹽湖集團在管理方面是塊塊式管理，目前鹽湖股份公司實行專業核算，按照專業進行管理，不是‘一竿子插到底’，這是一個很大的變化。”青海鹽湖工業股份有限公司常務副總裁吳文好告訴記者，公司宗旨是管理要切合實際、決策科學、執行堅決、監督到位。“董事會在決策科學上下功夫，真正使每一項決策都切合實際，不要拍腦袋，要注意效率。已制定的決策要高度嚴格、堅決執行，不能打折扣。董事會和監事會、經理層決策是否符合股東意願、是否符合國家法律法規、是否能將下面的積極性調動起來，都是衡量的標準。”
針對提升管理，鹽湖股份公司還開展“脫胎換骨式”的再造。首先，所有事情圍繞成本。“成本降不下來，參與市場競爭的能力就無法提上去。”吳文好斬釘截鐵地說；其次，提升管理、決策科學都是圍繞銷售；第三，做精做專，紮紮實實地將“鹽湖”品牌做起來，“立足鹽湖、心無旁騖、聚精會神，當然，最終還要能夠持續發展”。吳文好說：“目前已經產能過剩，這些發展究竟能不能持續，是否能夠執行下去，執行不到的時候還要不要發展、還有沒有空間，我們還有沒有優勢，哪些地方該發展、哪些地方不必要改，都是市場給我們提出的問題。此外，監督是重要環節，沒有監督就沒有執行力。”公司針對各個環節都有嚴格考核，通過總結調整改革方向、衡量改革效果，並爭取新的創新。
為進一步重構銷售格局，形成更適合企業發展和符合市場規律的營銷模式，鹽湖股份公司打破既有單一營銷模式，嚴格市場邊界，建立以聯營、直供、包銷、代理、開放市場“五位一體”市場運作形式，堪稱為創新營銷模式的“大手筆”。
“生產+流通”渠道連接完成市場佈局
在“鹽湖”構建的營銷大融合模式中，聯合國內肥料行業影響力較大、實力較強的企業，與國內各自領域排前十名的企業，以股權為紐帶、以市場為依託，聯合成立南方、北方、西南、硝酸鉀、碳酸鉀貿易公司，承擔劃定區域內鉀肥、硝酸鉀、碳酸鉀以及鹽湖集團所生產的其他化肥、化工產品的市場銷售。為使市場佈局合理，鹽湖股份公司也保留了與之合作多年、信譽高、用量大、綜合實力強的魯西化工、金正大、湖北新洋豐等六家複合肥企業作為直供用戶，選擇了已有股權紐帶、現在業界有較強實力的中化化肥控股有限公司作為區域代理。同時選擇了在高品位鉀肥行業有一定市場份額、一直是鹽湖公司十大用戶之一的上海申之禾化工集團有限公司作為高品位鉀肥的包銷商。如此運作之後，進一步促進鹽湖工業集團股份有限公司與合作企業之間的共同發展，這也是鹽湖營銷體系的重大變革。
在合作中，雙方本著重規律、守誠信、講互利原則，研究市場供求規律、價值規律，利用好市場規律，按照市場規律組織營銷；把守誠信作為聯營公司基本要求，互利共贏；在保證企業利益最大化前提下，將產品價值充分體現，滿足顧客需求。同時，以資本為紐帶，以市場為依託，以利益為核心。通過以資源為紐帶，依託市場資源，實現資源與市場對接。更為引人注目的是，有人認為，“通過大規模實施混合所有制，未來國企、民企的楚河漢界不會再涇渭分明，而是你中有我，我中有你，這將極大地改寫國企的股權結構與秩序，用更少的資本撬動更大的資源。”這無疑是一種“雙贏”。
同時，“鹽湖人”也在反思由生產技術開始向市場開拓轉變。吳文好說：“國有企業生產型概念很濃，即將銷售工作當做生產，只是把產品賣出去，服務並未跟上，而且是典型的‘坐商’。現在則是走出去、市場化運作。為此，我們將銷售公司搬到西寧，一切以市場、以銷售為核心，快速反應，貼近市場。希望各個優勢企業群策群力，向市場要效益。我們之間合作潛力巨大、前途廣闊，這是一次探索、一次創新，更是一次機會。一定要將鹽湖生產、資源優勢與各企業市場資源做好相互支持，開創一個良性合作新紀元。”
鹽湖股份採取國企、民營混合所有制模式，開創了鉀肥合作新篇章，用資源、股份、品牌等優質元素綁定市場、綁定客戶，形成強有力的市場拉動力。這種全覆蓋式網絡格局，為快速啟動區域市場起到巨大作用，更緩解了青海地區淡旺季明顯的運輸環節時間差，大大降低了中間環節費用，提高了產品競爭力。作為鉀肥行業龍頭老大，鹽湖營銷隊伍俯下身姿、以市場為師，意味著“鹽湖”品牌和產品真正入市。
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