2018-07-18 13:14:41 佚名

用戶68712571

我有一個簡單粗暴的分析，就是價格，價格決定了瑞幸的存活期，或者爆發期。

喝過瑞幸的人基本上都知道瑞幸的營銷，首先你可以得到一杯免費咖啡，在任何門店自取或者外賣，然後你覺得好喝或者不好喝，覺得不好喝，就沒有然後了。覺得味道不錯，你會再喝，你會購買2送1，5送5的券，這個5送5的券相當於對摺，12一杯，算是很便宜的價格，比較有吸引力。

我們再來看看現在市面上比較常見的咖啡價格，同樣以480ml左右容量的拿鐵價格來比較，在星巴克和costa，這個杯型的價格是31元。哈根達斯的illy咖啡沒喝過，應該是36一杯的。麥咖啡是23元。肯德基是19元，但是肯德基常年有55元5杯的活動，合11元每杯。便利店咖啡，全家羅森711之類的。集中在12-15元，偶有折扣。通過以上的價格比較，我們看得出，如果瑞幸賣24的原價，其價格僅次於最主流的星巴克costa，略高於麥咖啡，而一旦打對摺，真是神級的性價比。

我喝過以上所有的咖啡，illy是常年買豆子在家喝，按我的口感可以給出一個大致的味道排名，illy＞costa≥麥咖啡＞星巴克＞瑞幸＞肯德基＞便利店。那麼我們就要拿味道和價格的雙標準來衡量，性價比而言，再好的咖啡，性價比抵不過12元的瑞幸，11元的肯德基，因為實在太便宜了，而24元的瑞幸毫無性價比可言，因為我知道咖啡的食材成本也就4-6元，包含咖啡豆，牛奶，糖。

再一個，我們還需要對比一下消費環境，哈根達斯illy，星巴克，costa這三家的消費環境相對比較好，不擁擠，對於談事情，小聚，是個相對不錯的地方，或者正因如此，很多人並沒有那麼在意咖啡的味道。麥咖啡都是麥當勞裡面單獨開闢一個小空間，這個空間收到麥當勞人流的影響而顯得吵鬧，但終究是有座位，且是正常的座位，肯德基是公用整個店內座位，也大致跟麥咖啡一樣。便利店的環境可就差一些了，比較少比較小的座位區，偶爾有一桌四椅的店也比不過麥當勞。至於瑞幸，有的店有些座位，有些店只有櫃檯，這個也就談不上坐下來喝的環境。

所以綜合價格和環境的情況，我們還得回到價格為核心競爭力的問題上來了，2送1的瑞幸16一杯，性價比不錯，5送5只需要12一杯，性價比突出。所以我覺得瑞幸的存活，發展壯大，取決於價格，高於20就沒有發展潛力，如果長期做2送1，5送5，相信客戶會不斷增加。

非我莫屬1985

瑞幸咖啡說它是“大師咖啡”、“自帶十個億”，消費者也會願意去嘗試高端和新鮮的勁頭，至於能不能活得久，那就看它能不能有足夠的復購。

瑞幸最大的風險就是擴張太快，一旦發現一個小錯誤，就會被數量級地放大——改變的成本很大。

門店快速擴張風險大，背後的原因就在於堂食這件事是很複雜的。而如果沒有專業化的分工，想要把這件很複雜的事日復一日地做好是很不容易的。餐飲品牌的產能是和門店數量成正比的，這其中包括門店的服務、後廚等等一系列複雜的東西。

葉峰濤2018—勺子課堂

我認為，做餐飲，成功一段時間比較容易，但是，要做成一個持續的餐飲連鎖品牌就沒有那麼簡單了！餐飲連鎖，是一個“重投資，重組織，重系統和重效率”的行業。面對“市場競爭激烈，食品安全的挑戰，以及服務人力缺口大”等現狀，這些都需要餐飲企業，一步一個腳印，“練好基本內功”才能持續的走下去！

無論是過去，還是現在，也無論是互聯網的變革，還是年輕和中產所帶來的消費升級的改變。但是，我認為，餐飲經營的本質始終沒有改變。餐飲成功的核心關鍵是迴歸門店，迴歸產品體驗，服務體驗和環境體驗，最終，挑戰各品牌是否能提供給消費者，高性價比的價值體驗！

餐飲品牌需要不斷的提升門店運營水平（品質、服務、環境與價值），創造好用餐體驗和顧客滿意度，進而帶動顧客消費頻率的增加，以及好的口碑傳播，帶來新顧客的入店。這些都將不斷的驅動門店營業額可持續性增長。最終，我們通過運營效率的提高，有效的降低成本，從而增加門店的獲利能力。不斷的打造一個健康的，可持續發展的“門店商業模型”。

我們發現，在市場的網紅餐飲品牌，如果要健康發展，就必須要補足自己的短板。品牌發展初期，網紅品牌通過長板策略，或是單一產品，或是營銷策略，讓自己快速崛起，將餐廳打造成知名的偶像派。接著，就需要運用短板策略彌補自己的不足，把產品標準化體驗做好，把服務效率體驗做好，同時確保食品安全管理，提高門店運營水平，甚至建立人才發展體系，儲備合格的人力，以支持不斷的開店與發展

一個餐飲品牌，經過創業初期的快速佈局之後，接著就進入下一個爬坡過程。我們認為，很多短板的補強，都無法簡單的複製和效仿，必須團隊和資源全身心投入進去，才可能攻克和完成，也只有把這些短板補齊，才能逐步將網紅品牌由“偶像派”，最終打造成一個“實力派”的餐飲品牌！唯有這樣才能創造餐飲品牌的可持續性發展！

餘章榮

瑞幸咖啡成立於2017年11月，今年1月份試營業，截止到5月8日，瑞幸已佈局525家門店，營業門店超400多家。而據中商情報網數據顯示，已經在中國市場沉浮19年的星巴克，目前也只開了3124家店。

瑞幸咖啡目前處於燒錢搶用戶的階段，尤其是在廣告營銷和用戶補貼上花費巨大。廣告營銷上，瑞幸首先邀請了明星張震和湯唯作為代言人，其次在瑞幸門店所到之處，門店所能覆蓋的用戶都可以看到瑞幸在微信端投放的廣告，且瑞幸的廣告遍佈社區和寫字樓的廣告位。

作為咖啡行業的新手，瑞幸咖啡主打外賣，與一些咖啡品牌形成差異化競爭，比如星巴克；另外，瑞幸主打20元出頭的咖啡，用性價比搶奪用戶。瑞幸目前對每杯咖啡進行補貼，不僅是為了搶用戶，而且也是為了培養用戶習慣，用戶習慣一旦培養起來，是很難改變的。

燒錢大戰為瑞幸用戶提升貢獻了巨大的作用。根據公開數據顯示，截止到5月8日，瑞幸咖啡共獲得130多萬用戶，300多萬個訂單，以及500萬杯的銷售量。也就是說，過去6個月，瑞幸已有130萬用戶，每天新增用戶約7200多人。

7月11日，瑞幸咖啡宣佈完成A輪融資，融資額達到2億美元，估值10億美元。大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）和君聯資本參與了本次融資。瑞幸稱，本輪融資將主要用於產品研發、科技創新和業務拓展。可以看出，資本市場對瑞幸還是持樂觀態度的。

全天候科技

瑞幸咖啡最近的勢頭很猛，佈局開店500多家（資料上這麼說，實際開店數量不詳），據說估值達到10億美元，短短几個月時間堪稱是奇蹟一般的速度。

應該說，無論是產品還是市場營銷，瑞幸咖啡還是做得比較出色，否則僅僅靠資本的推動是做到目前的成績。其運營模式顯然有意識地模仿星巴克，在產品方面不用說了，而市場營銷上盡力蹭上星巴克。先是控訴星巴克打壓新興企業搞二選一，然後是宣傳中強調自己和星巴克是咖啡界的CP。

儘管瑞幸咖啡在刻意向外界強調自己高大上的品牌形象，但在大多數用戶心目中現在它還只是一個網紅品牌。

而瑞幸咖啡的品牌定位並不穩定。在其品牌發佈會上，創始人兼CEO錢治亞分析了當前中國咖啡消費價格高、購買不便的行業痛點，表示瑞幸咖啡要“做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡”的願景。

按“做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡”這個slogan，感覺瑞幸應該定位為咖啡中的小米。但實際其產品和定價並不便宜。以大杯拿鐵為例，星巴克31元，瑞幸24元，約為前者的77%。而我們知道星巴克的價格是歐美普通品牌的3至4倍，那麼推算下來，瑞幸咖啡的價格至少是普通咖啡的2-3倍。說實話，這個價格在中國還是做不到人人喝得起。

給一個星巴克大杯拿鐵的價格成本示意圖，大家體會下，如下圖。星巴克大杯拿鐵的原材料成本不過人民幣4元，瑞幸的應該也差不多，其毛利潤同樣很高。這也就是說，瑞幸抱著小米的初心做成了蘋果的檔位。

這意味著未來其他廠商以更低價格進入市場時，瑞幸就面臨左右為難的局面。比如說同樣的大杯拿鐵，新進入者只要稍稍在裝修上降低投資、運營上控制成本，或者改變運營模式（比如與便利店合作），完全可以賣到12-15元的價格。星巴克有獨特的品牌附加值，對其31元的定價幾乎沒有影響。但這個時候瑞幸24元就有些尷尬，不降價的話產品沒有競爭力，降價的話品牌受損。

因此，我個人不太認可瑞幸所謂的“新零售專業咖啡運營商”公司定位。如果沒有足夠的服務價值填充，它很難形成自己的護城河。這也就是外界擔心它有可能曇花一現的原因。當然，瑞幸目前處於上升期，還有時間來證明自己。

【螞蟻蟲】系悟空問答簽約作者；為科技評論人、專欄作者；虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者。

螞蟻蟲

現在評價Luckin Coffee（瑞幸咖啡）會不會曇花一現，還有點過早。

首先，Luckin Coffee（瑞幸咖啡）現在整體的經營情況並不透明，是虧損狀態，還是營收持平。

其次，Luckin Coffee（瑞幸咖啡）融資到賬情況以及融資金額與經營缺口之間的差額，並不透明。

還有一點比較重要的是，Luckin Coffee（瑞幸咖啡）開店本身具有一定的資金槓桿效應，每家店只需要少量的啟動資金，就可以開始運營，但從規模經營角度來看，Luckin Coffee（瑞幸咖啡）的資金缺口應該很大。

因此，如果只是把口碑、品牌炒起來了，沒有足夠的到店消費或外賣訂單，即使咖啡行業屬於暴利行業，也難以支撐其運轉很久。

誠如，共享單車的興起和遭遇挫折，歸根到底都是資金的問題，如果有足夠多的資金願意跟隨它們不斷的燒錢，那麼，那麼它們之間賠本賺吆喝的競爭時間就會更長一些。

顯然，對於Luckin Coffee（瑞幸咖啡）來說，它說進入的市場，雖然對標的是星巴克，但是，星巴克未必會將其放在眼中，因此，在特定階段，可能是獨角戲唱的會多一些。

李俊慧

應該不會是曇花一現。

主要原因有二。

第一，國內的咖啡市場大頭被星巴克壟斷，民眾消費升級的意願讓大家都想去嘗試星巴克的小資消費，然而他們會真正習慣喝四五十元一杯的咖啡嗎？大多數人只是偶爾喝一次而已。國內咖啡市場真正的消費群體還是那些能夠接受20元左右價格的群體，他們才是消費的主力，只是一直沒有被開發出來而已。

第二，瑞幸咖啡本身就很爭氣，前幾天剛剛拿到2億美金的融資，可以說從碰瓷者進化成了半個獨角獸。

像抖音、快手這樣的品臺，他們可能在一二線城市的認同率並不是很高，但是在三四線城市、鄉鎮卻有很大的用戶量。我覺得咖啡行業和短視頻行業一樣，渠道下沉是必然的，同時也能帶來很大的發展空間。

瑞幸咖啡完全可以在一二線城市賺吆喝，再去三四線城市、鄉鎮賺利潤，而不是一開始就進軍行業頂端。我們也不要瞧不起三四線城市的消費能力，畢竟用戶規模在那擺著，未必就比一二線城市差。

從整個咖啡行業來看，天花板還有很高，用戶也習慣了星巴克的壟斷位置，這時候殺出一個新的競爭者，無論是價格還是質量方面，兩家都會形成一個良性的競爭。

同時，瑞幸咖啡的曝光方式與星巴克也有所不同，在品牌的形象沒有建立起之前，它更多的是依靠互聯網社交的方式進行宣傳，比如通過分享一杯咖啡，邀請好友拼單，這種成本極低的增流方式反而非常有效。

科技時鐘

瑞幸咖啡會不會曇花一現，先生覺得不會曇花一現，但是瑞幸咖啡能否成功突破現有咖啡市場格局，前路還很漫長，道路還很曲折。

首先，我們來回顧一下Luckin Coffee（瑞幸咖啡）的成長史：瑞幸咖啡成立於去年11月，今年 1 月 1 日瑞幸宣佈啟動試營業， 5 月份時，瑞幸在正式營業的發佈會上公佈其已在北、上、深等 13 個城市開設了 525 家店鋪。根據瑞幸提供的數據，試運行期間銷售咖啡的數量為 500 萬杯，服務用戶 130 萬人。根據市場相關文獻顯示，瑞幸咖啡日活數量自開業起呈現井噴式增長，於 4 月份突破兩萬的關口。

可以看出，瑞幸的發展速度是驚人的，進入伊始瑞幸團隊就號稱準備了10個億，要砸3億分眾廣告，免費請幾百萬白領朋友喝咖啡。相信上半年被湯唯、張震拿著小藍杯刷屏的朋友不在少數。從瑞幸這半年入場以來的打法來看，完全是互聯網企業式的打法，跟傳統餐飲企業循序漸進，穩紮穩打的策略完全不一樣，資本推動下的瑞幸可以說是攻城拔寨無往不利，快速擴張，加線上線下整合鋪天蓋地的營銷推廣，為品牌前期的快速積累，帶來了諸多好處，用金錢換時間的策略，目前來看是很成功的。但是，餐飲業畢竟屬於傳統行業，後期的門店運營、出品的質量把控，用戶的復購率等都是瑞幸能否持續發展壯大的重中之重。

再次，從瑞幸的團隊來看，均出自於神州團隊，可以說是一支驍勇善戰隊伍的，當年神州專車切入專車出行市場這一仗打的可以說是一場精彩，這樣的團隊，敢於重金砸進國內咖啡市場，肯定也是有自身的底氣。聯繫到7月份瑞幸又完成了2億美元的融資，可以說資本市場也是比較青睞瑞幸。兵精糧足的瑞幸能不能在國內咖啡市場異軍突起，還是很值得期待。

綜上所述，先生認為，曇花一現是不會的，但是前路崎嶇，以一首毛主席的詩詞與我輩共勉：雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越！

病毒先生（ID：virussir），悟空問答簽約作者，十大原創營銷自媒體，2017年度最具價值科技&營銷自媒體，全網粉絲數超百萬，全網原創文章總閱讀5億＋。由知名互聯網分析師劉濤先生主筆，精選分析最新最熱營銷案例，提供人工智能區塊鏈等前沿領域深度獨家觀察。劉濤是知名策劃人、社會化營銷專家、病毒營銷研究者，“基礎激活”理論倡導者，歡迎大家關注病毒先生。