文章作者 | 埃森哲公司 & 中國總會計師協會
當前，以雲計算、大數據、人工智能、區塊鏈等為代表的新一代數字技術發展如火如荼，這些技術與經濟社會各領域、各行業融合創新，推動著全球進入數字經濟新時代。科技的進步，尤其是互聯網和數字技術的突飛猛進，使得新的商業模式層出不窮，跨界融合大行其道，得風氣之先的企業憑藉技術優勢進行多元化佈局，不斷進入其他行業的領域，給原有的企業帶來巨大競爭壓力。
同時，處於新舊動能轉化期的中國經濟，正步入“新常態”，經濟增長從高速轉為中高速，從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，在這樣的換擋期中，中國經濟仍面臨著相當的不確定性和波動性。對於企業而言，外部環境的變化使得原有的競爭優勢和運營模式面臨著一系列挑戰。以製造業為例，近年來中國製造業的營收增長總體上不斷放緩，盈利水平停滯乃至下降，以股東權益回報率為指標的投入產出比惡化（如圖1）。經濟增長變緩，逐漸喪失成本優勢，創新能力不足，以及來自新興企業的跨界競爭讓中國製造業傳統的增長模式難以為繼。
面對時代的鉅變，企業紛紛擁抱數字技術和新的商業模式，踏上轉型之路，尋求新的價值增長點。而作為企業價值管理的核心部門，財務部門在企業的數字化轉型之旅中扮演什麼樣的角色，該如何支持和適應企業的轉型，自身的能力建設方面又有哪些需要提升的地方。為此，我們聯合中國總會計師協會對100家領先中國企業的CFO開展調研，深入瞭解中國企業財務管理的現狀和發展趨勢，以及財務高管們在轉型中遇到的挑戰和困難，探索新時代企業財務組織的轉型之道。
我們的調研發現中國企業的財務高管們一直希望在企業轉型和戰略決策、業務支撐、風險控制中發揮更有價值的作用，但實際表現和他們的期待值還有相當的差距。不過，企業的數字化轉型為財務部門的轉型提供了絕佳的時機。一方面，財務部門可以在企業數字化投資的規劃、決策、評估中發揮戰略性作用，提升數字化投資的回報率；另一方面，財務部門自身需要積極擁抱數字技術，改善運營模式，更好地為業務發展提供服務。要實現這些目標，財務部門需要圍繞“數據”這個核心來做文章，大力發展管理會計，以基於數據的洞察支持戰略決策，優化數字化投資，提升運營效率，推動企業的發展。而在這個過程中，技術和人才會是推動財務轉型的兩大引擎。
中國企業的CFO們已經開始有所行動，不過要從零敲碎打和局部優化到財務職能的整體轉型，還有相當長的路要走。我們希望這份報告對CFO們有所啟迪，在數字化時代成為真正的企業價值管理者。
理想與現實的差距，正是財務轉型的機遇
一直以來，中國企業的財務高管們希望能在企業運營中發揮更具價值的作用，將關注點從傳統的會計和控制轉向戰略與股東價值，投入更多精力支持公司決策，給予業務部門更強的支持。然而，理想豐滿，現實骨感。對比我們和中國總會計師協會在2012年對財務高管所做的調研，財務部門過去幾年在這方面的表現並不盡如人意：財務高管對財務部門在支持企業戰略和變革方面表現的滿意度明顯下降。
受訪者對財務部門在聚焦於企業的戰略方向、推動企業內部積極變革和支持併購活動實施三方面表示滿意的僅佔48%、44%和42%，比五年前分別下降了10、15和9個百分點（見圖2）。
然而，企業的數字化之旅卻為財務部門轉型開闢了新的空間。在本次調研中，過去兩年把數字技術和業務的遷移當作首要戰略舉措的公司已有28%；在展望未來兩年時，這個比例上升到58%。但在數字化浪潮的另一面是80%的企業認為數字技術沒帶來他們所期望的回報（見圖3）。
理想與現實的差距，為中國企業的CFO們帶來了提升財務定位的機遇。中國企業的CFO應順時而動，引領企業駕馭數字技術，提升數字化投資回報，在企業的數字化轉型和新業務的拓展中擔當重任，成為企業價值管理的架構師。在這個轉型之旅中，在企業規劃、決策、控制和評價等方面起著重要作用的管理會計毫無疑問將發揮引領作用；而數字技術的發展使得管理會計也在與時俱進，被不斷地賦予新的內涵。
CFO推動企業數字化轉型
我們的調研發現，對於財務職能的未來定位，國內企業的財務領導者已經形成共識，認為在數字化轉型的進程中，財務部門要積極參與戰略決策，推動企業轉型。
支持戰略決策
數字化轉型是一個不斷探索的過程，充滿著機遇，但也充滿不確定性。根據我們的調研，在這個過程中，財務部門可以在提供戰略洞察，新業務規劃和決策，以及風險控制方面發揮更多作用（見圖4）。
而且，中國企業CFO們對自己在決策方面的影響力有著很高的期待。約九成的受訪者希望在以下3方面發揮更大的影響力：
·參與商業模式創新的規劃與實施、建立新業務下的財務標準和政策；
·為企業提供深具見地的數據分析；
·企業新業務的佈局和數字技術應用。
做數字化投資的“看門人”
上文中我們提到目前國內的數字技術投資回報還遠遠達不到企業的預期，財務部門在這方面可以發揮更積極的作用，幫助企業改善數字投資的回報。雖然財務高管們願意成為企業數字化轉型的積極參與者和關鍵決策者，但在實踐中，他們對數字化投資的參與程度還有很大的提升空間，這體現在從數字化投資的事前評估到事後監測的整個流程中。
CFO及其團隊積極參與投資的決策和監控，會很大程度上減少投資風險，提升投資效果。 例如，一家大型運輸公司投資數億美元購置了新一代技術平臺。儘管建立了收益成本模型，但該項目團隊卻未能將數字化戰略、資本配置與項目執行、收益實現進行很好的關聯。項目範圍變更以及多家供應商的參與也導致了欠缺連貫性和一致性。不僅關鍵利益相關者未能把握新技術在價值創造方面的潛力，項目成果交付責任人也沒有明確。在這些因素的共同作用下，公司管理人員無法與董事會進行有效溝通，因此無法清晰闡述實際取得的業績成果。
如果由財務部門進行主導，結果會截然不同。曾經有一家市值數十億美元的跨國酒店集團啟動了一項5億美元的戰略增長計劃，由財務規劃和分析團隊作為執行團隊的中堅力量。該團隊參與了每週的項目管理會議，對整體戰略方向給予指導並確保了參與計劃的各個部門之間的緊密協作。該團隊要求各組組長負責彙報成本收益的最新狀況，跟蹤項目進度，瞭解計劃取得的成果，並向高層領導和董事會彙報結果。在項目啟動12個月之後，該公司計劃提高該項目的初始財務目標。財務規劃和分析根據深入的分析和洞察，重新設定了基線，並設計了20%的彈性目標。無論從哪個角度看，這都是一個實實在在的成功案例。
根據我們的調研，在數字化轉型的前期準備工作方面，能積極對技術投資決策進行指導、優先排序和管理的財務領導人只有41%；在數字技術的實施過程中，能主動對企業成本模式進行重新定義和投入產出分析的企業財務領導的比例不到40%；而能積極推動投資回報的追蹤與監測的只有三分之一左右。其餘的CFO雖然也有相當多參與到數字化投資中，但發揮的作用只是提供意見（見圖5）。
案例
CFO及其團隊積極參與投資的決策和監控，會很大程度上減少投資風險，提升投資效果。例如，一家大型運輸公司投資數億美元購置了新一代技術平臺。儘管建立了收益成本模型，但該項目團隊卻未能將數字化戰略、資本配置與項目執行、收益實現進行很好的關聯。項目範圍變更以及多家供應商的參與也導致了欠缺連貫性和一致性。不僅關鍵利益相關者未能把握新技術在價值創造方面的潛力，項目成果交付責任人也沒有明確。在這些因素的共同作用下，公司管理人員無法與董事會進行有效溝通，因此無法清晰闡述實際取得的業績成果。
如果由財務部門進行主導，結果會截然不同。曾經有一家市值數十億美元的跨國酒店集團啟動了一項5億美元的戰略增長計劃，由財務規劃和分析團隊作為執行團隊的中堅力量。該團隊參與了每週的項目管理會議，對整體戰略方向給予指導並確保了參與計劃的各個部門之間的緊密協作。該團隊要求各組組長負責彙報成本收益的最新狀況，跟蹤項目進度，瞭解計劃取得的成果，並向高層領導和董事會彙報結果。在項目啟動12個月之後，該公司計劃提高該項目的初始財務目標。財務規劃和分析根據深入的分析和洞察，重新設定了基線，並設計了20%的彈性目標。無論從哪個角度看，這都是一個實實在在的成功案例。
建立數據分析能力，加強對業務的支持是財務部門發揮戰略作用的首要議程
為了更好地支持企業數字化轉型的戰略決策，受訪的財務高管們有3/4將建立數據分析能力和加強對業務的支持當作財務部門未來兩年工作的首要議程（見圖6）。財務團隊所處的位置使他們能夠對企業的運營狀況有著清晰的認識，因此他們最適合成為企業分析力和洞察力的源泉；而與業務部門的充分融合也將有助於他們給業務部門最直接的支持 。
在這些議程中，管理會計將是關鍵推手。而隨著數據獲得性和分析能力的提升，管理會計也將邁上新臺階。數據是管理會計中最重要的經營管理資源， 和過去相比，隨著物聯網、雲、人工智能等技術的發展和應用，管理會計中數據的收集、存儲、分析和共享模式都會有很大的改變。現在的數據有著更高的實時性、動態性，非結構化數據越來越多，不同部門之間有著更多的信息交換和共享，人工智能技術逐漸被應用在數據分析中。例如，目前主流的快遞企業都在建立對成本和運輸時效進行實時分析的數據分析平臺，確保分析能夠足夠貼近業務且具有很高的即時性，而這些應用與傳統的管理會計相比，已經有了很大的差異。
實現卓越運營
戰略的實施需要有相應的運營能力來支撐。當被問及公司的財務運營模式和組織是否支持業務發展需求時，65%的受訪財務高管認為只是部分支持，表示財務運營完全支持業務發展的僅佔35%。要推動企業的數字化轉型，財務運營模式的變革迫在眉睫。我們的調研發現，財務運營模式的變革主要在體現在三個方面：
除了向“錢”看，更要向“前”看
在企業邁向數字化的進程中，數據和分析技術是核心驅動力（見圖7）。財務工作再也不能滿足於被動地記錄和分析歷史，管好“錢袋子”；企業管理層也不再是通過財務部門提供的報表被動接受企業的經營結果，無法進行有效的事前預算和事中控制。財務人員應該深入企業業務的價值鏈，基於數據做出前瞻性的分析和預測，幫助企業管理層把握未來發展的方向，防範風險。
例如某壽險企業的管理會計建設，其核心的目標已經不侷限於對於成本和盈利性的分析，更重要的是對於客群、營銷、產品設計和定價等方面的支持，結合內部和外部的大數據分析，為各個業務領域提供更加深入和全面的洞察和建議。管理會計正在從傳統的事後管理和分析轉向對未來業務的預測和判斷，這些也是CFO們正在關注的內容。
業財融合：加強數據和流程上的集成聯動
在財務工作中，預算被公認為最重要和最具前瞻性。確實，多年來越來越多的國內企業意識到了預算工作的重要性。在受訪企業的財務部門中，將預算作為財務的首要工作的比例已經從2012年的35%上升至2017年的41%。但是，現階段國內企業的預算管理工作仍有很大的改善空間，財務部門迫切需要改善財務與業務的集成性和聯動性（見圖8）。在本次的調查中，多達87%的受訪CFO認為這是財務組織在未來的預算管理工作需要提升的主要方面。
作為企業數字化的核心資產，數據自然是財務和業務部門協調與融合的關鍵。在數據分析方面，財務要加強業務數據和財務數據的集成度以及為業務績效提供多維度的靈活分析（見圖9）；從數據的體量和範圍方面來看，數據來源和形態也更加多樣化，大量的外部數據和內部交易數據都可以作為財務大數據的基礎，非結構化數據也逐漸引入到財務數據分析中，使得業務和財務分析提供更加豐富多樣的洞察，管理會計所起的作用也有著更大的發揮空間。
在交易處理方面，流程管理需要更加實時、集中、標準，和自動化（見圖10）。特別是對數據的管理和應用，需要提供準確、實時的財務分析報告。例如，生鮮產品的物流理賠率通常比較高。某物流公司的財務部門結合前端客戶服務部門的數據對水果理賠的情況做了標準化和結構化的分析，找到理賠的規律和原因所在，並提供給業務部門，幫助公司把理賠率降到行業最低。
共享模式：不進則退，潛力巨大
建立共享服務中心有助於提高企業財務管理流程的標準化水平，運營效率和管控能力，並能將財務人員從重複性、流程化的工作中解放出來，更多地參與到企業數字化轉型的戰略決策和業務支持的工作中來。雖然這幾年共享的理念逐漸為企業所接受，但總體而言企業採用財務共享服務的比例仍然較低，而且共享服務的關注點主要放在提高效率和管控，較少關注創新性服務，在這兩個方面都有待提高。
根據我們的調查，在全球性企業中，2016年沒有采取共享服務模式的企業的佔比不到3%，但目前在國內企業中這一比例高達37%。不僅如此，與2012年相比，中國企業在各個財務流程上共享及外包的比例均呈下降趨勢，尤其是在績效報告和分析、成本和存貨核算、訂單到收款流程、計劃預算預測流程等方面。
不過，國內企業的CFO們已經意識到了這個問題。在今年的調查中，受訪者普遍表示他們計劃在未來兩年推動財務共享，預計屆時仍未實施財務共享的國內企業的比例會降至5%，有些CFO甚至已經開始計劃今後兩年在企業推行一些比較高階的財務共享模式，比如跨職能共享、全球業務服務、綜合業務服務和創新的共享服務模式（見
圖11）。
但值得指出的是，中國的CFO在熱切希望通過共享服務提高效率，加強管控，支持戰略決策，降低成本同時，卻較少關注創新性服務。只有32%的受訪者將獲得高附加值創新性服務作為共享服務追求的目標（見圖12）。
在交易處理方面，流程管理需要更加實時、集中、標準，和自動化（見圖10）。特別是對數據的管理和應用，需要提供準確、實時的財務分析報告。例如，生鮮產品的物流理賠率通常比較高。某物流公司的財務部門結合前端客戶服務部門的數據對水果理賠的情況做了標準化和結構化的分析，找到理賠的規律和原因所在，並提供給業務部門，幫助公司把理賠率降到行業最低。
財務數字化轉型雙引擎
謀定而後動。在確定了財務的未來定位和運營的變革方向之後，CFO們需要採取哪些措施來推動財務組織實現既定的轉型目標呢？
我們認為，助力財務轉型的兩大關鍵在於數字技術和人才。我們的調研發現，接近2/3的財務高管認為數字技術會影響財務工作的方方面面，而超過一半的受訪者認為企業缺乏應用數字化財務技術的人才。
圍繞“數據”的技術是應用重點，但仍面臨諸多挑戰
以往企業內的財務管理系統，是依靠ERP等企業信息化系統為財務部門提供了不同的解決方案；而如今是以數據為中心，以基於數據的洞察來改善運營效率，推動企業發展。在調研的受訪者中，超過80%的CFO把信息安全、預測性的數據分析、流程自動化或者流程機器人作為企業未來數字技術投資的重點。
但數字技術的導入並非易事。在被問及影響數字技術在財務組織發揮作用和產生價值的挑戰時，受訪者中有63%的人反映主要的障礙是所在企業在整體上缺乏一個清晰的數字化轉型的藍圖（見圖13）。財務只是企業的一個部門，可想而知，當企業沒有一個整體的數字化實施規劃時，財務部門很難單刀突進。
此外，在調查中還有超過半數的人分別將傳統的財務運營模式、缺乏應用數字化財務技術的人才、複雜的傳統信息系統和應用環境列為在財務組織內推進數字化面臨的挑戰。
在交易處理方面，流程管理需要更加實時、集中、標準，和自動化（見圖10）。特別是對數據的管理和應用，需要提供準確、實時的財務分析報告。例如，生鮮產品的物流理賠率通常比較高。某物流公司的財務部門結合前端客戶服務部門的數據對水果理賠的情況做了標準化和結構化的分析，找到理賠的規律和原因所在，並提供給業務部門，幫助公司把理賠率降到行業最低。
數據分析人才和複合型人才是財務人才培養的主要方向
有了數字技術，大量的工作可以交給智能軟件完成，是不是人的作用不再像以前那麼重要？並非如此。再好的技術也需要為人所用，再高級的運營模式也靠人實施和驅動，人才仍是驅動企業財務轉型的關鍵要素。數字技術不會改變人的重要性，所不同的是會對人才的素質和技能提出更高的要求。
財務工作有七個主要環節，依次是規劃、交易、控制、合規、報告、分析和建議。我們認為，隨著數字技術的發展，其中的交易、控制、合規、報告四個中間環節可以逐步實現自動化，最終由機器人代勞。但規劃、分析和建議環節需要基於洞察的判斷、人與人的溝通和對市場機會的捕捉，此類工作機器人無法完全取代。
事實上，數字技術的快速發展和日益緊迫的財務轉型需求，給中國企業的財務組織在團隊建設問題上帶來了極大的挑戰，受訪的國內企業財務高管感到迫切需要填補財務組織在人才上的缺口，其中超過90%的人表示，未來兩年他們的財務部門需要數據分析和預測以及具備跨職能部門知識的人才。此外，善於與業務部門構建合作關係的人才也是財務亟需的，這樣的人才不僅能把財務工作做好，而且具備協調和人際溝通等軟能力，這也體現了業財融合的趨勢 （見圖14）。
特別是在管理會計方面，對數據的運用能力和對業務的理解能力是管理會計人才的核心能力。財務人員需要構建新的知識和能力體系，才能更好地在企業的規劃、決策、控制和評價方面發揮作用。
在被問及目前財務組織在人才管理上存在的主要問題時，受訪國內企業的CFO中高達78%人抱怨需要的高技能財務人才成本太高。所以，對CFO來說，除了引進新人才，加強對現有財務團隊的建設和培養，逐步提升他們相應的能力也非常重要。
致中國CFO的建議
從零敲碎打到整體規劃：我們發現雖然多數CFO表達出對財務職能的數字化轉型需求的興趣並予以肯定，然而制定了切實可行的整體戰略和計劃的CFO並不多，因而錯過了大好時機。事實上，我們的研究發現CFO只需將數據和分析流程由偶發性的輔助活動轉變為持續性的常規流程，即可將財務職能的自動化程度提升至50~60%。
關注自動化，更要關注洞察：財務的數字化轉型需要從“數據”做起，從關注自動化到關注“洞察”。很多企業的財務部門比較重視自動化，但自動化只是技術手段，CFO們需要把著眼點放在如何對手中收集的數據加以處理，分析，從中找到洞察，才能用於運營效率的提升，併為企業決策提供支撐。
能力上“軟硬混搭”：在財務人員的能力提升方面，在硬技能上要講究混搭，在軟能力上也要加強培養。現在財務人員不僅需要懂財務，還要懂業務、戰略以及IT。比如，可以嘗試到業務部門中物色人才，這樣的人才加入後既瞭解財務，與業務部門的合作也比較好，有助於提升整個財務團隊對業務的支持。此外要注重培養財務的“軟技能”。財務人員不能滿足於做帳和處理數據，要鼓勵和推動他們跟人打交道，既要有團隊合作能力，也要有戰略思考能力、溝通能力和跨部門協同能力。
新的思維方式：從後臺走向前臺，與業務部門有著更密切的合作與交集，這就意味財務部門不只是做一名“賬房先生”，而是應該有著更強的客戶意識，要培養對市場趨勢、數字技術和業務模式的的敏感度，通過數據來說話的數據分析思維， 提升自身的整體“數商”。
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