文章作者 | 慎思君
戰略，應該是諮詢公司最典型的產品了，為什麼諮詢公司會將戰略作為自己為客戶創造價值最主要的產品呢？這或許這與戰略本身的一些奇妙的特點有關，一方面戰略相當神秘甚至有些難以捉摸，以至於這其中既可以承載東方的古典哲學，亦能夠包容西方的先進理論，而且戰略亦可大可小，小到只是人們嘴邊的一句談資，大到投入上億，需要百人團隊和經年的時間才可以完成的鴻篇鉅製。而另一方面，由於戰略這個詞源於戰爭，有著很強的軍隊統帥號令千軍攻城拔寨的畫面感，所以也與公司CEO率領整個公司披荊斬棘、實現高速發展、達成既定目標所要的感覺非常一致，這也是從企業的層面一直對戰略青睞有加的重要原因。
諮詢公司的戰略
不過與過往的主題不同，我今天想談的是諮詢公司的戰略。諮詢公司除了幫助客戶制定戰略外，為了自身的發展，沒有理由不給自己也制定一個，因為從某種程度上來講，諮詢行業本身才是最有挑戰的行業，多元的客戶、動態的產業、高昂的價格、複雜的產品、稀缺的人才等等無不使得諮詢行業成為最難做的生意之一 ，所以在採取任何行動之前，仔細規劃一番顯然相當必要。實際上，諮詢公司也確實在這麼做。我曾經就職的諮詢公司就花了比較長的時間制定針對中國市場的整體進入戰略和對於所關注行業領域的長期發展戰略。當然頂級諮詢公司們給自己的藥方顯然產生了效果，否則也不會發展到今天這樣的規模。
關於戰略的討論汗牛充棟，但有一個問題卻經常被忽略——為什麼包括諮詢公司在內的企業需要戰略。好多時候對於企業和組織而言，制定戰略的需求好像不知道是從哪裡產生的，或者並沒有什麼特別的緣由，甚至成為了一個所謂的不得不作得模式化的過程。其實在我看來制定戰略的前提應該是要有一個需要解決的重大問題或者說需要作出改變，戰略也因此才有了存在的意義，號令千軍的企業統帥和公司領導者才有了自己真正的戰場。
那如果諮詢公司需要一個戰略，那麼他們到底要解決什麼重大問題呢？從我們前次關於諮詢公司影響力的系列研究來看（《中國諮詢行業影響力研究報告（一）- 迷局之中看趨勢》，《中國諮詢行業影響力報告（二）- 排名之內看乾坤》，《中國諮詢行業影響力研究報告（三）- 博弈之中看平衡》），
諮詢公司品牌、知識和人才無疑之諮詢公司長期發展的最為關鍵的三個支柱，這其中品牌需要長期的積累和精心的維護，所以除了中小型諮詢公司還在為了建立品牌而奮力拼搏外，頂級諮詢公司們似乎並不太為此事而煩惱（可以參考我們對於諮詢公司品牌發展方面的研究，《頂級諮詢公司品牌與核心價值研究》），更何況公司品牌在較大程度上也是根植於一流顧問的個人品牌之上。知識方面則只要諮詢公司在不斷為客戶解決問題，願意不斷提煉、梳理和整合顧問所獲得的知識，積累起來也只是個時間的問題。所以，人才才是諮詢公司自身戰略的關鍵所在，如果諮詢公司能夠持續的吸引和發展最優秀的人才，就能夠幫助客戶解決重大而急迫的問題，也能夠創造知識積累經驗，從而最終打造出強大的品牌影響，這是諮詢公司的“護城河”。從歷史上看，無論是麥肯錫的覺醒、BCG的建立和貝恩的崛起都說明了這點，即優質人才的厚度和密度對諮詢公司的崛起起到了決定性的作用，這也是這些頂級諮詢公司長期盤踞於哈佛商學院等國際國內頂級高校的真正原因。
那諮詢公司在人才方面有什麼問題需要解決呢？現在看起來，諮詢行業對一流人才依然有著強大吸引力，多樣性的項目選擇、完善的發展體系以及薪酬待遇等等這些砝碼仍被求職者們所津津樂道。每年的校招季節，走進大學校門，諮詢顧問的光芒依然相當耀眼。或許也正是這種耀眼的光芒往往讓很多人產生一種錯覺——諮詢公司仍然站在人才食物鏈條的頂端。
改變在上演
新年前後，一篇互聯網的刷屏文章讓我思考了許久，這篇文章的作者便是今日頭條的創始人張一鳴，文章名為《為什麼BAT挖不走我們的人？》。這篇文章其所闡述以今日頭條為代表的互聯網公司人才觀，讓我產生了一種隱憂。如果說去年我所寫的文章《諮詢為何在你眼中不“高大上”了？》（可點擊標題直達此文）還只是探討諮詢行業員工第一的“得失之論”的話，那現在我的擔憂則源於諮詢公司護城河的"城池之間"。
作為頂級專業服務機構，外資諮詢機構在二十多年前開始陸續進入中國市場，從服務外資企業，到國有企業和政府機構，再到私營企業，從聚焦一線城市到現在深入三四線。諮詢行業在中國的發展無疑是成功且矚目的。在加劇變化的背景之下，雖然諮詢公司能夠恰逢其時地推出企業在應對當下挑戰的新方法和新思路，也在嘗試推出更整合、強調結果的全新服務方式，但這目前還只是頂級諮詢機構的嘗試，並沒有觸動或者改變諮詢公司提供服務、創造價值和獲取收益的核心方式，而其他大部分的諮詢機構還是停留在原地，或走著老路，或在價格線上徘徊。 在諸多諮詢機構之間併購的背後，仍然是專業能力協同，規模效應和企業客戶交叉銷售心態的驅使。
這些也許無傷大雅，畢竟中國市場的需求很旺盛，更何況諮詢公司擁有那麼多聰明的大腦，任何的變化都不足為懼。即便互聯網企業的崛起，也只是為傳統企業創造了“焦慮感”，諮詢顧問們仍然可以按照既定的方式大行其道。即便這類“新生物”現在對諮詢的需求並沒有傳統行業那麼強，但只要規模大了，很多工作還是要通過外部介入的方式來解決，所以客戶遲早還是會找上門的。但是實際情況真的是這樣麼？如果諮詢公司們都這麼想，那真的是用戰術上的勤勞替代了戰略上的懶惰了。
雖然諮詢在中國只有很短的發展歷史，但是與日新月異的中國市場一樣，諮詢行業本身還是發生了很多很深刻的變化。可能那些只有2-3年經驗的諮詢新人並不能真切地感受到這一點，但從過往我們對諮詢公司的創始人、資深合夥人和眾多離開諮詢行業的老顧問的訪談中卻對此印象深刻。不用說更早的時候，只說在2000年左右的時間段，那時候中國剛剛加入WTO，外資企業蜂擁而至，而國企和民企則對這些突如其來的變化衝擊得體無完膚。很多企業在那時都深刻地感受到了市場的變化將會對企業的發展所帶來不可想象的影響。
也正是在這樣的情形下，諮詢行業在中國的發展進入了一個黃金時代，諮詢公司顧問們光鮮的海外學習背景，流利的英語，對國際市場和管理理論、方法的深刻理解，一時間讓國內企業難以望其項背。而構思巧妙的報告，完美的演講更是讓客戶在瞠目結舌中支付了難以想象的高昂費用。而對於超過客戶十倍乃至更多的收入，每天五星級酒店和商務艙，天天都與企業中最舉足輕重的人探討關鍵性的發展議題的經歷，更是讓當時的顧問們覺得，這就是他們終生追求的事業。
然而短短十幾年之後，所有這些都發生了天翻地覆的變化，中國市場和企業卻有了前所未有的長足發展。不僅華為的銷售額已經超過了6000億，投資大鱷和互聯網大佬在創新創業大浪興起的市場更是一時風頭無兩，金融投資領域和互聯網行業的迅速崛起也成為了吸引新一代白領甚至金領角逐的全新戰場。
雖然在前文我說了諮詢顧問的工作仍然對於大批優質生源具備極高的吸引力，但是如果這些生源只打算作為諮詢公司的短暫過客呢？企業客戶能力的快速提升和行業的快速變化，不僅迅速拉近了雙方在視野、知識、經驗、方法、理論乃至收入方面原本巨大的差距，更是使得諮詢公司諮詢顧問長期以來引以為傲的優越感如同手中的冰塊一樣慢慢溶化。而面對同樣誘人的收入，以及以期權形式所賦予的財富，再加上改變整個產業乃至世界的雄心壯志和立即投入行業前沿戰鬥的巨大吸引力，導致大比例的顧問在工作短短兩年內轉向投資機構與互聯網企業，諮詢公司的人員流動達到了前所未有的高水平。
人的數量可以填補，但是質量呢？諮詢行業絕不是“填坑式”的人海戰術，當優秀的人才流失，也許耗費數倍的成本也難以再招募到同等優秀的候選人，畢竟中國還是一個“年輕”的諮詢市場。另一個值得注意的一點，即人才流失的結構化問題——“年輕化”現象顯著，體現在工作三年以內的初級顧問群體。（具體請參考我們關於諮詢行業關於人才發展的系列研究，《中國諮詢行業調研報告 | 第一部分：一直被猜測從未被公開的事實》，《中國諮詢行業調研報告 | 第二部分：光鮮與痛苦和現實與擔憂》，《中國諮詢行業調研報告第三部分：重塑諮詢價值從開放和溝通開始》）設想一下，一家諮詢公司每年辛苦校招、層層篩選的生源在加入公司的兩三年內，便有三分之一乃至一半的人選擇離開，這種流動性似乎已經逼近警戒線。雖然可以通過招聘快速補上，但是不穩定的顧問團隊總會影響公司的發展與正在進行之中的項目。接著，留下來的一半人會怎麼樣？又會有多少比例的人在未來兩年內離職？再大膽設想一下，合夥人的晉升原則還需要嗎？因為都沒有足夠的合夥人候選者了，在還不考慮合夥人流動的情況之下。
所以當下，諮詢公司面臨的最大挑戰正是能否持續維持和發展這群顧問。
我們不得不正視一個關鍵的問題：諮詢公司的人才“密度”和“強度”還能維持原來的水準嗎？所有這一切都構成了作為諮詢公司發展戰略核心所依賴的產業背景的深刻轉變，而這將進一步驅動諮詢公司戰略的轉變。吸引力的源頭
張一鳴先生提到的人才機制的三個構成：第一是回報（包括短期和長期），第二是成長，第三是精神愉悅。核心來說，就是讓人才在工作上的付出能夠得到超額的回報，也能得到快速的自我發展，同時還能感覺到在這家公司工作特別有趣。聽起來確實極其誘人，雖然重點強調了回報激勵，並未提及在成長和精神愉悅方面的具體計劃，但是三個條件都滿足的工作可能存在嗎？谷歌可能是第一時間閃過我腦海的公司，有待求證，不過即便存在，人才的預期也非靜態，高起點會帶來更高的預期，能夠持續嗎？張一鳴先生其實也已經在文章中間接給出了答案：他會常常要求HR審視公司是否pay top of the market，我想這應該才是關鍵所在——無論你在成長和精神愉悅上做得如何，回報達到預期或者超出同行便可。
我相信這一論點有著相當的普遍性，所以用到諮詢行業也未嘗不可。對於外資諮詢公司，尤其是那些頂級諮詢公司而言，其薪水的絕對值仍然處在比較高的水平，這也是很多人對其趨之若鶩的原因。但要是回到2000年左右，顧問的薪水絕對是鶴立雞群，除了收益上的滿足感外，幾乎沒有其他公司可以以同樣或者更高的薪水來接盤，這就在某種程度上保證了諮詢顧問本身職業生涯的穩定度。但是時移世易，現在能夠達到這一水平的企業已然是大有人在，不僅很多傳統企業也開始願意為了自己的長期發展而一擲千金吸納戰略人才。金融投資機構和互聯網巨頭，更是分別以誘人的投資收益和充滿想象力的股權期權，為達到個人的財務自由創造了過往難以想象的一步登天的通道，這與苦哈哈通過不斷加班來獲得線性收入增長的顧問來說，顯然有著難以抵擋的誘惑力。
當然，從我們過往與不同顧問的交流來看，收入還不是他們另謀他路的核心原因。諮詢行業一直有著很高的發展性價比，也就是說有了諮詢公司的經歷不僅相當於免費讀了一次商學院，也接觸了眾多的行業，掌握了系統思考的能力，甚至很早就已經跟企業的最高管理層打成一團，這很可能是過往在企業裡花上雙倍時間也無法實現的成長。而現在這個情況也有了巨大的改變，
無論是置身於投資機構、互聯網巨頭還是領先創業公司，亦或是企業的戰略團隊，在當前中國這個快速發展的時代，所能經歷的改變、所能創造的影響都已經大大超越以往。比如騰訊的併購投資團隊幾乎參與了中國互聯網消費領域的所有主要創業企業的成長過程，真正成為了一個行業、一個產業甚至於一個時代的塑造者，這其中所帶來的成長價值在某種程度上已經超過了諮詢公司。而這其中由於互聯網行業產品服務落地週期短的特點，也使得諮詢顧問有了難得的直接一試身手的機會，自己設計戰略自己落實戰略的完整體驗，在很大程度上更是完勝在諮詢公司費盡辛苦幫助客戶規劃了戰略，卻不知最終結果是否將被束之高閣或者何時得以實現的無奈。不過即便如此，如果諮詢行業本身真的能讓人獲得精神愉悅，也仍然能夠挽留絕大多數的人，甚至讓那些已經去了其他企業的顧問，再度回到諮詢公司繼續自己的顧問事業，其實這種情況在國外相當常見，而且也讓顧問本身有了更豐富的經歷，從而能夠更好的為客戶創造價值。但是反觀中國的諮詢行業似乎完全不是如此，顧問們走的是如此徹底，甚至揮一揮衣袖都不願帶走半片雲彩，這又是為什麼呢？這個問題可以從兩個方面來說，前面也提到了只有1-3年經驗的初級顧問每年流量驚人，
這其中大比例的原因是因為他們只是將諮詢公司作為自己的踏板而以，對於很多人而言他們甚至可以明確說自己本來就沒打算在諮詢業長期發展，另一方面各種破解諮詢公司案例面試的套路方法以及培訓也降低了進入門檻。所以如此想來，諮詢公司目前一成不變的招聘方式，以及長期以來諮詢公司只關注業務成長而對專業精神培養的缺失，都成為這背後難以忽略的原因。而作為諮詢行業的第三方我們還能看到的問題，則是部分中國企業客戶對諮詢價值認同的有限，對諮詢專業性的不理解和將諮詢建議落地能力的不足，使得他們在很多情況下並不是真正將諮詢公司作為解答自身業務發展重大問題的夥伴，而這從根本上打擊了諮詢顧問以通過解決重大問題以及智力挑戰而獲得的興奮感，並更進一步打擊了這麼多年來積累知識和提升思考能力的意義。而所有這一切，加上海量的加班和客戶排山倒海的壓力，使得諮詢行業最終只剩下了純粹薪水和業績。
以上三個方面，是我們多年觀察，甚至與企業客戶不斷交流下來的實際感受。
毫無疑問，諮詢公司的確需要一個戰略，而這個戰略不是關於別的就是關於它們如何才能夠更好的吸引、保留和發展最優秀的人才。這不是企業裡一般意義上的人才戰略，而是以人才為核心的諮詢公司的立身之本和發展之源。所以，如何不讓顧問們陷入不可自拔的薪水和發展之戰，從諮詢行業本質中真正找到吸引人才的源頭就是諮詢公司們自身戰略索要解決的核心問題，我們拭目以待。希望今天的文章能夠給各位從事專業服務行業（不僅僅限於諮詢行業）的朋友們帶來一些深思與啟發。作為中國戰略管理與諮詢行業領先的第三方研究機構，但願我們的觀點與聲音能夠為行業的發展略盡綿薄之力。文章篇幅有限，如果有想進一步交流和討論的朋友，歡迎留言或者添加我的個人微信：hello_SSX（註明：諮詢）。
＞ 再論《顛覆諮詢業》
＞ 諮詢行業論壇 | 對話五位全球領先管理諮詢公司合夥人：為什麼要從事管理諮詢？
＞ 管理諮詢，未來已來
＞ 到底何為精品諮詢公司（Boutique Consulting Firm）?
＞ 中國諮詢行業調研報告 | 第三部分：重塑諮詢價值從開放和溝通開始
＞ 為何阿里和京東要聘請教授當首席戰略官？
＞ 在高度不確定性的環境下，如何制定戰略決策？| 戰略官筆記
＞ 你真地理解公司的業務本質嗎？| 戰略官筆記
＞ 四個戰略規劃的最佳實踐
＞ 讓戰略實時在線
＞ 創建戰略管理辦公室
＞ 一個敗走民企的首席戰略官能帶來什麼啟示？
＞ 你真地理解公司的業務本質嗎？| 戰略官筆記
＞ 數字化時代的首席戰略官 | 戰略官筆記
閱讀更多 慎思行 的文章
