“佩服華帝，（世界盃）球場周圍那麼多中文公告，加起來都不如華帝這個活動。”知名博主“五嶽散人”如是說。
“退全款”變“退購物卡”，華帝被爆退款難
華帝“奪冠套餐”活動
世界盃比賽已結束，大力神杯花落高盧雄雞！
廚電企業華帝，憑藉“法國隊奪冠退全款”成為媒體焦點，被稱為年度最佳行銷廣告；然而，有南京夏女士購買了華帝的“奪冠套餐”，卻被店家告知沒簽協議不能退全款。另外，媒體報道稱，華帝被指退款難，比如延遲發貨致發票逾期、兩個冠軍套餐同時打包購買無法退款、退線上購物卡都成了消費者們投訴華帝的焦點。
不少分析評論稱，華帝將“退全款”變成了“退購物卡”， 暴露出來的是華帝“小氣”、缺少“大胸襟”，“小聰明”暴露“大問題”，“打折扣”的可能是華帝在消費者心目中的形象！
圖為華帝“法國隊奪冠退全款”廣告
退款變退卡，華帝這波“神”操作，卻被吃瓜群眾帶上了熱搜。“法國隊奪冠，華帝退全款”，讓華帝成為世界盃期間的最大贏家，法國捧到大力神杯第二天，上市公司“華帝股份”封了漲停板。可所謂的退全款卻出了“返購物卡”說法，網友吐槽紛紛“套路深”；更有業內人士稱，這是一次巧妙的設計：華帝不僅避免了現金流壓力，而且還促進了平臺商品的二次銷售。
有人細心發現，華帝啟動“法國隊奪冠退全款”廣告問下，確實有一行小字：“退款方式詳詢華帝當地各終端門店，或各電商平臺華帝授權店”，不過，一般人不大會注意到。對此，人大法學院教授劉俊海受訪中表示，華帝即使留了一手說各地經銷商可以制定相關的活動細則，也只能是進一步具體來落實各地經銷商履行前邊的承諾的內容，而不應當變更原來的承諾。原來的承諾說的是非常具體的退款，款就是價款，無論是退錢還是退卡都應該是消費者說了算。
華帝宮鬥戲：“北斗七星”咋成了一個太陽？
華帝創始人之一，原華帝股份董事長黃文枝
一場世界盃下來，華帝的成功營銷引起了人們的注意，也讓3年之前華帝代際交替時那一幕“宮鬥戲”，重新浮現於腦海中。
2015年，為華帝二代接班鋪路，創始人集體退出。遺憾的是，這場歷時三年的交班行動卻以尷尬收場！2016年，當華帝改姓“潘”，由 潘葉江擔任公司第六屆董事會董事長時，幾位創始“元老”李家康、鄧新華、黃文枝，卻發起訴訟把華帝股份給告了，到底是咋回事呢？
自1978年以來，中國家族企業有三次創業的高潮：年份分別是1984年、1992年和2001年，催生這三次創業高潮的動因：第一次創業高潮是從1984 年開始，啟動了城市經濟體制改革，其中的一大中心環節就是政企分開，所有權與經營權的分離，1985年，又進入國企改革。第二次創業高潮，是1992年小平南巡，捅破了從計劃到市場這層“窗戶紙”。1993年，《公司法》通過，中國家族企業開始朝現代企業制度演進。2001年，中國入世，“中國製造”開始逐步影響全球，企業國際化、多元化腳步加快。
華帝七位創始人，被稱華帝“北斗七星”
華帝創業，是中國製造業的一個傳奇，也是中國合夥人創業的典型案例。華帝創始人之一、原華帝股份董事長黃文枝談及“華帝七君子”艱苦創業故事時說，華帝7位創始人本是不同背景、不同職業的年輕人，走到一起，是因為懷揣著共同的夢想。
華帝是以火起家，最出名的產品恐怕是熱水器。華帝的前身——九州燃具設備廠，創辦於1992年4月，是小平南巡後，七位創始人均是廣東中山市小欖鎮的老鄉，被稱為華帝“北斗七星”、“華帝七君子”，且7人中大部分人是當地農民出身，也就是人們所說的“洗腳上田” 的農民企業家。當年，“九州燃具”註冊資本是100萬元，是5位創始人同鄉自掏腰包湊齊的，僅後來任華帝燃具總裁的黃啟均、和後來成為華帝副總裁的關錫源這2人，屬於技術入股，沒有出錢。
黃啟均、關錫源二人，以管理和營銷知識入股，成了當年中山市的一大新聞，也從一個側面反映了當時華帝聯合創始人均有驚人的膽識和做事業的胸襟。今天，很多科技企業經常運用知識產權作價入股、科技成果技術入股等無形資產融資方式，不過，華帝創辦至今已是26年，市場環境的時空變化很大了。
去年剛卸任小欖商會會長，華帝創始人之一、東方晨星董事長的黃啟均，系原中山華帝燃具股份公司總裁，與七位合作伙伴共同創立中山華帝燃具之前，他是中山市百得燃具技術員、營銷經理，工作長達14年之久。
華帝創始人之一、東方晨星董事長黃啟均
生於1962年的黃啟均，16歲初中畢業就入了百得燃氣具的前身——那家中山小欖的鎮辦工廠當了一名鐵匠，時間是1978年，只不過那時，百得最初做的是農具。
黃啟均進廠後，被廠裡的鍛焊師傅楊建輝收為徒弟。楊建輝比黃啟均大7歲，生於1955年，後來，是他提拔黃啟均當上營銷經理；師傅沒有看錯愛徒，百得銷量一下子躍升全國第三。1992年，三十而立的黃啟均，與師傅楊建輝，還有5位在當地從事電器、燃具的老鄉黃文枝、鄧新華、潘權枝、李家康、關錫源，一起創辦了華帝。
1980年時的黃文枝，已是小欖的另一家鎮辦工廠“機電廠”的主管生產副廠長，遺憾的是，1981年，機電廠卻因多種原因被鎮裡關閉，員工全部解散，後來他開始自主創業。上世紀90年代，已擁有一家燃氣用具配件加工廠的黃文枝，已其他6個創業夥伴聚在一起，席間黃文枝說，加工廠給幾家燃氣灶具生產廠提供配件，每月的需求量都在劇增，證明生產灶具肯定是有利可圖。
一番話後，頓時引起大夥兒興趣，1992年，聯手創辦九州燃具設備廠時，大家推舉鄧新華為董事長，黃文枝當總經理，此後，企業也更名為中山華帝燃具有限公司。
華帝創始人之一、原華帝副總裁關錫源
華帝7位創辦人中，最高學歷也只是高中畢業，沒有一個上過大學；而在當年，7人均能各職其能、各取所長，有的當老總，有的管生產，有的做營銷，每個人兼管一個部門，合理分工，但總的企業戰略、重大布局均是集體決策。“華帝七君子”如同擺了個“七星北斗陣”一樣，每人佔據一個罡位，協同作戰，人心齊泰山移，這也是華帝合夥創業能夠快速成功的一大成因。
股權架構是一個企業治理的基石，有必要提一下華帝創業初期的股權結構。最初，華帝的大股東是村鎮集體，佔股30%，餘下70%由7位創始人均分，各佔10%。村鎮集體的股權，應該是來源於廠房及用地上。
由於7人均分股權，且比例一致，他們就採取“民主集中”的決策機制，即7人中有4人同意即通過，杜絕個人獨裁。另外，7人當時還有個“君子協定”，即約定“不許親屬進華帝”，也是為了根除個別股東培植親近勢力的可能性。更重要的是，這一“君子協定”，其實也是防範家族化封閉式管理，隔斷人情關係困擾，從另一方面也為日後引入外來人才、職業經理人創造有利條件。
職業經理人姚吉慶
所有權和經營權分離，被視為現代企業的重要標誌，即企業的投資人（股東或者所有人），通過委託授權給管理者（也可以是管理層）一定的權限，讓他們來經營管理企業，也有人將“兩權分離”，用來區隔家族企業和現代企業的明顯差別。1999年10月，華帝就曾實施“兩權分離”， 華帝“北斗七星” 集體“禪讓”，並聘請職業經理人姚吉慶出任公司總經理。
民企中實現所有權、經營權“兩權分離”，這在當時的中山乃至廣東，都引起轟動。當時，經濟學家吳敬璉還親自帶隊，到華帝調研，並給予很高的評價。有媒體把姚吉慶譽為“中國第一職業經理人”，現為慕思寢具總裁的姚吉慶卻表示，“我只是恰巧在那個時間站在了那個地方。”在華帝工作那段時間，有關姚吉慶的媒體報道真是鋪天蓋地，不過，姚吉慶在華帝僅服務三年，2002年離開了。
期間，姚吉慶還是做了一些事，比如幫華帝完善了企業管理制度等；2001年11月，華帝在上一年建成當時亞洲最大灶具生產基地後，啟動了股份制改造，成立了中山華帝燃具股份有限公司。
姚吉慶離開後，總經理一職由創始股東黃啟均擔任，數月後，華帝開始進軍整體廚衛產業，2003年9月，華帝燃氣灶具，在全國首家通過國家審查並獲得生產許可證。2004年9月1日，華帝股份在深交所掛牌上市。
華帝創始股東聯袂參加華帝20歲全國20城火炬傳遞
打開華帝今年的最新季報，前十大股東僅見二個創始股東家族的身影；其中，創始人之一潘權枝之子，也就是如今的華帝股份董事長潘葉江，已成為實際控制人。潘葉江持有華帝控股股東石河子奮進股權投資普通合夥企業36.11%股權，間接持有華帝13.86%股權，另外，潘葉江直接持有華帝股份9.96%股權，二者相加，潘葉江家族在華帝佔股比例達23.82%。也就是說，當年的“北斗七星”，已變了一個太陽。
目前，“華帝七君子”中，僅有楊建輝一人，列入十大股東之中，持股比例為2.29%，併為華帝董事。
現今的華帝股份管理層中，潘葉江、潘垣枝、潘浩標、楊建輝四人為公司董事，潘葉江任董事長，潘垣枝為總裁，黃玉梅為監事會主席。
潘葉江與父親潘權枝
為什麼會出現華帝“姓”潘的局面呢？原因主要來自兩個方面：一是新老交替，二是併購百得。
先說一下新老交替的問題。2014年，是華帝股份上市十週年，時任華帝董事長黃文枝受訪時說：“企業長壽，一定要考慮接班人。我們華帝七個創始人都有共識。目前華帝管理團隊的平均年齡40歲左右。”慶典那晚，黃文枝喝得酩酊大醉，這一醉，也為二年後（2016年4月）李家康、鄧新華、黃文枝三位創始元老狀告華帝埋下伏筆。
推動華帝新老接棒，黃文枝算是積極推動者，無傳承不企業，畢竟，接班是關係企業持久長青最大事。下面，先從2015年國慶前一天的華帝“宮鬥戲”談起吧。9月30日，1977年出生，38歲的潘葉江，成為上市公司華帝股份董事長，沒有出席董事會的黃文枝，被罷免董事長，據後來曝光的由潘葉江提出的議案稱，罷免理由是“黃文枝應對公司業績下滑擔責”。
令黃文枝鬱悶的是，時任副董事長的潘葉江，是此前他推動股權轉讓而出任副董事長職務，並分管財務，並被認定為華帝未來的接班人。
華帝董事長、副總裁潘葉江
副手掀翻正手的寶座，副董事長罷免董事長，讓市場一片譁然，國慶假期後上班第一天，深交所發出關注函，要求補充說明罷免理由。通常，董事長不應該對短期業績下降承擔責任，當時，華帝公告裡，獨立董事藍海林的棄權理由有這麼一說，“目前也沒有充分的時間和證據證明黃文枝應該負什麼樣的責任。”
廚電行業中，當時老闆電器、方太排名在前，華帝是第三，接著是美的。與老闆電器相比，華帝股份上半年營收同比下滑了11.26%，利潤下降8.49%，而同期老闆電器實現銷售盈利雙增長，也就是說，華帝業績確有下降，且無法歸咎於市場及行業景氣度變動等。
2016年4月15日，華帝開了一次臨時股東大會，採用累積投票方式審議通過了《關於董事會換屆選舉非獨立董事的議案》，並選舉潘葉江、潘垣枝、潘浩標、楊建輝為第六屆董事會非獨立董事。而此前，李家康、鄧新華、黃文枝等人“代表石河子九洲股權投資有限合夥企業”向第一次臨時股東大會提交了兩份臨時提案，其中分別提案李家康為非獨立董事候選人，馬道為獨立董事候選人，可卻為將此兩份臨時提案列入臨時股東大會議案，故而才有那次“華帝元老狀告華帝”的事件。
華帝股份總裁潘垣枝
時間再回溯到2012年12月12日，華帝通過“發行股份+現金”的方式，以3.8億元交易總對價收購了同城同業的百得廚衛100%股權。此舉導致兩個結果：一是原創始股東股權被稀釋，華帝七位創始人之間的股權平衡終被徹底打破，為後來潘氏家族成為華帝真正控制方打下根基。第二個結果就是，原百得高管最終佔據華帝高管層，家族化管治特徵凸顯。
先說一下潘氏家族的百得集團，創辦於2010年1月，與華帝是同城同業。併購前，百得股東架構大致如下：潘葉江、潘錦枝、潘垣枝、潘浩標、何伯榮5人，分別佔股32.5%、22.5%、22.5%、12.5%、10%，而潘錦枝、潘垣枝二人，系現任華帝董事長潘葉江的二叔、三叔，即華帝“北斗七星”潘權枝的胞弟。今天華帝總裁潘垣枝、董事潘浩標、董事監事會主席黃麗珍，系原百得的公司領導。
請記著一點，成也合夥，敗也合夥，合夥創業能不能長久堅持下去，信任是前提，比信任更牢靠的恐怕還是機制為先。合夥人創業時，必須設置創業群體中家族成員的從業規避機制，避免出現同城、同業、同市場的競爭問題。
華帝股份董事長、華帝集成廚房董事長潘葉江
收購百得後，華帝股權結構已向潘氏家族傾斜，2013年4月，華帝董事會換屆改組，潘葉江出任副董事長，原百得股東潘錦枝與潘垣枝擔任董事；此時，“北斗七星” 只剩下黃文枝、黃啟均、關錫源、李家康四位尚留在董事會，潘葉江的父親潘權枝，也退出了董事會，董事長由黃文枝出任。
2014年6月，華帝進行了一系列股權轉讓變更。其中，華帝控股股東“九洲投資”合夥人黃文枝、鄧新華，分別將其持有的14.99%、6%股權轉讓予潘葉江，另外，併購時原百得股東何伯榮，也將其間接持有的股份轉讓予潘葉江。經過了股權重組，握有華帝股權最多的潘氏家族，自然會啟動管理層改造，副董事長避免董事長事件也在所難免了。
對於華帝少帥潘葉江而言，華帝要基業長青，很重要的一點在於企業治理，為華帝的長遠發展營造良好的治理土壤。企業換代，是一種正常行為，關鍵在於創新轉型，特別是解決人才引入問題。“法國隊奪冠，華帝退全款！”的相關公告上，有董事長潘葉江的落款簽名，潛意識上是告訴消費者，華帝是認真的！如今，如何把“認真”二字做好，考驗著華帝少帥潘葉江。
“欲成大樹，莫與草爭”，股權問題有時關乎一個企業的生死。假如一個企業是大樹，股權架構就是樹根，不去修剪枝葉，可能會影響大樹的長勢。
華帝“北斗七星”變成一個太陽，通過股權變動，讓股權更趨於集中，演變成潘氏家族企業，從傳承意義上講，也以正面意義居多。
對於華帝這個典型的家族合夥人案例而言，也許還會有更好的處理方式，避免紛爭和歧見，並順利實現代際交替。比如構建雙層（多層）股權架構，讓合夥人中優秀的人來打理企業，並讓其獲得更大治理權。另外，可以設置合適的所有權、經營權、監督權分離，共同把合夥精神一直傳承下去，而不是簡單的退出或轉讓。
一波說 •傳承在中國（88）
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