超級供應鏈是未來社會化生產的縮影，它將成為趨勢，顛覆傳統制造行業。
來源/南方人物週刊
作者/王燕青
西伯利亞狼是雪橇犬“哈士奇”（hasky）的祖先，體長達1.2米，在追逐獵物時速度可以達到65公里/小時，它是西伯利亞平原上頂尖的掠食者。在2018年世界盃吉祥物的投票中，戰鬥民族從狼、貓、虎三個吉祥物中，最終選擇了狼，命名為“扎比瓦卡”。
在俄羅斯語中，“扎比瓦卡”是“進球者”的意思。這似乎給俄羅斯隊帶來了好運，在世界盃開場賽中，他們以5:0大勝沙特隊，十分狼氣。
當全世界球迷都沉浸在歡樂的氣氛中時，我們卻從中發現，本次世界盃上，雖然中國國家足球隊沒有能參加比賽，但是賽事中的中國元素一點都不少，比如場邊滾動廣告中就出現了萬達、蒙牛等中國企業的身影。
並且，本次世界盃吉祥物“扎比瓦卡”及周邊衍生品的官方授權運營商也是一家中國公司，它的名字叫杭州孚德品牌管理有限公司（簡稱“杭州孚德”）。國際足聯授權杭州孚德獨家負責俄羅斯世界盃吉祥物在全球範圍（除主辦國俄羅斯）的定價、生產與銷售。
此外，杭州孚德還拿到了毛絨玩具、馬克杯、鑰匙扣、球衣等近100種相關商品的授權。全世界球迷看到的俄羅斯各個比賽場門前高達兩米的巨型“扎比瓦卡”都是出自杭州孚德之手。
工人趕製俄羅斯世界盃吉祥物毛絨玩偶 圖 / 受訪者提供
一、Made in Internet
在運作俄羅斯世界盃衍生品官方授權運營之前，杭州孚德做過的賽事包括2014年巴西世界盃、2015年女足世界盃、2016年法國歐洲盃等多項大型體育賽事以及歐冠聯賽、中超聯賽等體育聯賽IP授權項目。
孚德的母公司杭州協程實業有限公司（簡稱“杭州協程”）在做世界盃衍生品生意之前，一直做德國市場的外貿生意。2012年，一個偶然的機會，杭州協程的老闆李宏知道有一家做德甲俱樂部授權的公司要脫手，作為一個足球迷，李宏當即決定把公司盤下來，順道就進入了體育賽事衍生品市場。
2013年7月1日，杭州孚德在杭州市蕭山區市場監督管理局登記成立。2014年巴西世界盃時，杭州孚德成為衍生品授權運營商，在經營過程中，經受住了國際足聯嚴格的審計，獲得信任。2018年俄羅斯世界盃衍生品授權運營招標的時候，國際足聯主動找到了杭州孚德，給了他們一個“優先談判權”。
授權期限自簽訂協議的那一天起生效，到2018年12月31日結束。賽事周邊產品生產、銷售的爆發期非常集中，難度加大。
2014年巴西世界盃時，杭州孚德因吉祥物生產過多，剩餘上萬個庫存，一屆世界盃下來只是賺了吆喝；2016年歐洲盃，杭州孚德又因為備貨太少，導致賽事還未開始就已經斷貨，錯失大賺一筆的機會。
在李宏看來，幾年一次的大賽事衍生品生意像賣月餅。這類產品的共性是，短時間內爆發力強，但是一旦熱點結束，就基本賣不動了。掌控銷售有賴於兩個方面的努力，一個是對庫存有正確的判斷，在市場上缺貨的時候，能夠快速生產，向市場推出產品；另一方面是業務不能完全賭“爆款”。
在這次世界盃的衍生品生意上，李宏採用了新的商業打法。他在網絡平臺上進行生產、銷售，包括面向海外的B2B平臺阿里巴巴中國製造；面向海外的B2C平臺AliExpress；國內的B2B平臺1688；國內B2C平臺天貓淘寶。
杭州孚德在這次生產過程中遇到的最大問題是任務重、工期短、批次多，按其原本的生產能力，一個批次需要兩個月工期，從去年年底開始生產，工期不足半年。
去年，李宏在考慮新的商業打法時瞭解到了1688的分銷機制。面對今年的世界盃吉祥物及衍生品生產，李宏嘗試了1688的供應鏈。1688快速組織了三十多家核心工廠，地處廣東、浙江、湖南、江西、安徽、福建等10個省份，藉助線上數據，按照杭州孚德的訂單要求快速按需生產。這樣，杭州孚德完成一批次的時間縮短至15天，並且生產週期可以延長。一百多個批次、一百萬件世界盃吉祥物最終按期保質完成。2018年5月24日，最後2000件吉祥物在廣東東莞工廠下線。
世界盃西伯利亞狼背後的超級柔性供應鏈讓世界看到了中國的商業力量。1688代表的具有互聯網基因的柔性供應鏈是未來社會化生產的縮影。這將成為趨勢，顛覆傳統制造行業。
淘工廠總經理袁煒 圖 / 受訪者提供
二、柔性供應鏈邏輯
1688的供應鏈系統被稱為“淘工廠”，誕生於2013年。袁煒是淘工廠總經理，他在兩年前開始接手，“那時候有大量中小型賣家在平臺上繁榮生長，但是找不到工廠”，淘工廠把各個產業集群的工廠撈上來，集中到平臺上，“讓他們能夠找到工廠”。
接手後，袁煒專注於對淘工廠進行價值升級。初期，淘工廠只是為品牌和廠家進行簡單的對接，對接完之後，它們之間開始進行合作，就沒淘工廠什麼事了。用袁煒的話說，這屬於“一次性價值”。
袁煒思考的是，怎麼讓價值變得更大？“我們要做到更精準的對接匹配。”第一批加入的100個商家，留存率只有0.8%，到今年5月，留存率達到15%左右。
在研究ZARA模式的時候，袁煒發現，它主要做兩端管理，一端是供應商管理，另一端是訂單管理。ZARA會給不同的供應商進行評級，分成ABC等級，並根據不同的評級向供應商發單子。“交期確定性、品質確定性，這是供應鏈管理裡面的最核心的價值。”
參考ZARA模式，淘工廠開始切入供應商管理。“我把所有的工廠做了鑽、金、銀、銅和無牌的等級區分，等級高的工廠，就多給他一些好客戶，多給他一些訂單，”袁煒稱，“有82%的訂單是集中在核心工廠。”這是工廠端的改革。
為了能夠看到合同履約情況，淘工廠後來又推出一個叫“約定交易”的產品。“我們對整個底層進行了改造，有合同在線，就可以開始統計合同履約的情況了”，為了追蹤訂單履約情況，“我直接養一群跟單員”，袁煒說，淘工廠開發了一套訂單管理體系，“一張訂單的週期為20天到一個月，有四十多個關鍵節點，每一個關鍵節點在平臺上透明化。其中有12個紅黃藍燈預警，一旦警告有可能延期，便派一個跟單員，殺上去，去給我解決這個問題。”正是這樣的訂單管理系統，讓世界盃吉祥物最終如期上市。
通過“約定交易”和訂單管理體系，淘工廠跑通了ZARA模式，使得交期準確率達到90%。
在交期準確率的基礎上，袁煒開始更深層次的思考，怎麼把這套模式做得更深更透。他開始把交期準確率和平臺的流量分配機制、客戶分配機制和日常考核指標全面掛鉤，然後通過自動化的智能派單引擎來派單。“我派單的邏輯，是按照供應商等級和交期準確率去做分配。”袁煒說，“也就是說我用需求的抓手來控制整個供應商體系，我們用了一年的時間做到了，不光VIP訂單，現在全平臺的訂單80%以上（都這麼做）。”
在袁煒接手淘工廠的兩年時間裡，整個供應商體系發生了質的變化。核心供應商也進行了大換血，“我們的核心供應商從原來那種十幾人的作坊型工廠，到現在已經有不少大規模的正規工廠”，最典型的是山東威海迪尚集團有限公司（簡稱“迪尚”），“線下百億規模的大廠”，“在我們這也做幾千萬的訂單規模。”
迪尚是國內大型服裝集團，中央領導曾在考察這家公司時說，服裝雖是最傳統行業，但只要與新動能加速融合，再傳統的行業都能挖出新金礦。
淘工廠在增強對供應商的掌控力之後，又開始推另一個服務確定性指標，“就是品質”，“所有的淘賣家，我們幫助他一年，他的零售店鋪品退率同比可以下降45.9%。”袁煒說。交期可控、品質可控，加上“我們的整個的供應商體系的升級”，在袁煒看來，這已經有了“供應鏈管理的雛形”。
三、超級供應鏈
世界盃西伯利亞狼背後更有深意的，其實是超級供應鏈的運作，這也是包括杭州孚德在內的一批工廠和淘工廠致力在做的。在袁煒的設想中，淘工廠未來要成為超級供應鏈，總目標是讓中國幾十萬工廠都有生意做，同時要形成有序組合，形成產能的最優化排布、各自分工協調。目前，淘工廠平臺聚集了37000家工廠，分佈在全國各地。
如今，為了推動這種構想中的協同模式，淘工廠開始推廣產地聯盟。通過把本地的優秀企業召集到一起，“讓他們之間產生一些化學反應，把各自的核心上游資源貢獻出來共享。”
袁煒的邏輯是，現在來淘工廠的100個商家中，能夠留存下來15到16個，他的目標是希望留存率能夠提高60%至70%。“沒有任何一個客戶說來一家工廠我就留下，因為客戶既要做毛衫，又要做羽絨服，又要做連衣裙，還要做健身服，而且，客單中還有高客單的、中客單的、低客單的，”袁煒認為，只有通過產地聯盟，才能滿足一個客戶的多種需求，這樣才有機會“把客戶沉澱下來”。
袁煒研究過廣東溢達集團，發現它做得好的原因就是供應鏈優勢。溢達一年生產了1.1億件襯衫，平均每秒生產9件襯衣，一年幾十億收入。“它在襯衫領域做到這麼強的核心競爭力，在於它包了新疆的棉花田，又有自己的紡紗織布廠，然後自己設計、生產。這些鏈路是通過它幾十年沉澱下來的專業管理團體、產業工人、上游資源共同奠定的，這樣它才能把這條鏈條串聯好。”
而迪尚則是因為在毛呢市場建立了強大的供應鏈能力。“它原來是毛紡廠，面料都是自己做，又控制生產，具有非常強大的設計能力，服務過很多歐洲品牌。同時，它又有很強的輔料整合能力，規模足夠大，擁有全國最大、最廣的YKK拉鍊型號現貨。這些東西全部合在一起，才是一個完整高效的供應鏈條。”
淘工廠未來會圍繞各個細分品類去構建超級供應鏈，比如棉絲襪、潮牌印花T恤、真絲印花連衣裙。“通過超級供應鏈，網紅們如果要變現，不管是今天賣連衣裙，還是賣瑜伽服、毛絨玩具”，袁煒說，“（只要）她來到淘工廠，可以馬上找到一條被認證過的超級供應鏈，幫她解決問題。”
超級供應鏈要做強增值服務。設計研發，整合染廠、面料廠、印花廠、絮花廠等上游資源，並有效管理、組合分佈在杭州、江西、安徽、河南、武漢等地的下游工廠。在這個協同模式下，大工廠也可以隨時接小訂單。“現在物流業很發達，不管是到江西還是去安徽，貨運都是一個晚上就能到，在外地的工廠，比如它正在做5個月週期的德國訂單，通過淘工廠接到一個3000件的訂單後，它可以臨時從德國訂單線上撤一條流水線下來，做淘工廠訂單，根本不影響他那個5個月週期的訂單。因為淘工廠訂單是隨機性的，量又小，所以利潤會很高，可以改善工廠的利潤結構。”
淘工廠為了讓協同生產模式更加高效和可靠，正在對平臺上的工廠進行數字化驗廠。“有什麼機器，有多少管理人員、熟練工人、板師，有多大廠房面積，服務過什麼品牌，有沒有通過迪斯尼、沃爾馬驗廠，我們評估這些指標，之後形成一個數字化的能力模型。”這是袁煒看重的超級供應鏈數字化能力。
目前，淘工廠正聯手阿里雲IoT對工廠進行數字化改造。同時，淘工廠還在做工廠生產可視化。“我養了一批跟單員，他是人工錄入的。大家最擔心的最大的問題是，單子交給你不放心。”袁煒說，會發生這樣的意外情況，比如，突然有一個老闆開著車跑到廠子裡面，蹲在那條產線上，盯著生產線把他自己的訂單給做下來，“這種事情在這個行業裡面經常發生。”袁煒想，當所有的行徑和操作都可以可視化以後，品牌客戶是不是就能透明化監督管理了？“我把他們的訂單儘可能地往這種數字化改造的工廠去放，其實是符合雙方的這個價值的。”
在對工廠數字化、可視化後，淘工廠可以通過AI進行排產。袁煒認為，淘工廠應該成為大腦，這麼大規模的客戶訂單分配，“全是碎片化的、隨機型的訂單，又是這麼複雜的各地工廠，不同產線的網絡調度，這件事情靠經驗是不可能的，只能靠人工智能排產。”
“我們抓的核心是兩個點，一個是工廠數字化帶來的供給側數據上行；一個是AI排產，要通過算法，通過不斷學習優化算法，來實現訂單排布的最優化。”AI排產想要創造更大價值，前提是工廠完成數字化基礎設施建設，同時，AI排產也是促進工廠數字化的市場驅動力。
前段時間，袁煒去廣東佛山看了一家鑽石工廠，“幾個億的童裝規模，自動機器人扛著他的原材料在車間裡面轉悠。”這家工廠目前的排產率是62%，總共外發的還有100條生產線，如果把排產率從62%提升到90%，“可以創造出很大的價值空間。”
在超級供應鏈的模式中，袁煒希望“用市場指揮棒”調動各個利益方，而不是靠“我去教他們”。以淘工廠為代表的超級供應鏈代表了製造業的未來，而世界盃西伯利亞狼已經走出了第一步。
來源/南方人物週刊
作者/王燕青
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