幾周前，《人物》雜誌對吳軍老師進行專訪時，問他這些年在美國，除了獲得技術水平上的進步外，在認知和為人處世上學到了什麼？吳軍老師在得到專欄《谷歌方法論》中總結了自己在這方面的體會，今天小悠整理並分享給大家，希望能對你有所啟發。

眾利勿為，眾爭勿往

簡單地講，如果一件事大家都覺得有好處，那就不要做了；如果一個東西，大家都在搶，就不要去湊熱鬧了。

我剛到美國時，和美國同學聊起一件事：他們的議會里總是有一些提反對意見的人。

在我看來，事情該不該做是很清晰的，直接投票表決就好，為什麼還要在議會里爭辯那麼長時間？況且最後的結果還是一樣的。

但是他們告訴我，事情總有好的一面和壞的一面，如果大家都一致地認同一件事時，可能是認識不夠深刻，一些盲點沒有看到，忽視了一些潛在的問題。而這些問題一旦發生，後果極為嚴重。

所以，對於大家都覺得非常好的事情，要很小心，因為我們可能忽視了它的問題。這時候，不妨再聽下各方意見，看看有沒有疏漏，而辯論就可以達到這樣的效果。

此後，我便接受了一個觀點，如果一件事大家都提不出反對意見時，這可能是一個坑，要特別小心。

這和中國人的一些智慧不謀而合。

古人說，“日中則移，水滿則溢，月盈則虧”，這是自然界的鐵律。從人事來看，眾人都覺得有利可圖的事情，其實已經沒有了利潤的空間。

我的基金在投資時，一直恪守這個原則：如果所有的合夥人都覺得一個項目毫無問題，那就要特別小心。這說明兩件事：

●其一，我們的見識不夠，可能有些東西沒有看懂，看透，盲目樂觀。

●其二，投資的最好時機已經過去了

最近有人問我，是否會出現一家基於區塊鏈的公司，顛覆掉美國的Google、亞馬遜、Facebook，中國的阿里巴巴或者騰訊？

我認為這種可能性不大，因為區塊鏈已經屬於大家都趨之若鶩的技術了，它即使再強大，上述幾家公司早有防備了。

在過去的十幾年裡，國內創業有一個怪象：美國一旦出現一家新奇的公司，就會有一堆模仿者出現：

當Google收購了Youtube，中國就出了一大堆的視頻網站，而且現有的互聯網公司也都加入到這個大戰中來，結果就是沒有一家能掙到錢。

類似的，模仿Groupon的團購公司，被模仿的對象在美國都不太成功，何況成千上萬家拷貝它的公司了。而那些投資人，以為搶一個所謂的賽道就能分一杯羹，豈不知眾人相爭，最後只有一個結果，就是相互碾壓致死。

眾爭勿往，這個道理其實中國的古人懂得，但是今天很多人似乎反而忘記了。

美國人在街道的十字路口開店，如果看到第一人開了個加油站，那麼第二個人就會開一個便利店，第三個人就開一個快餐店，第四個人開一家咖啡店，於是十字路口有四家不同的店，這樣大家都有生意做。

而中國人做事喜歡扎堆，第一個人開一家快餐店，第二個人也來開一家同樣的店，於是十字路口開了四家快餐店。

勿以小惡而忘大善

和我前後到美國讀書的大陸人，幾乎100%是靠學校提供的獎學金生活的。

我在約翰∙霍普金斯大學一年的學費加上生活費大約是3萬多美元，畢業時漲到4萬多。當時人民幣對美元的匯率超過8:1，六年讀下來，就是近200多萬人民幣，這在20年前是一筆很大的錢。

當時學校不僅負擔了全部費用，還讓我在畢業時存錢買到了一輛新車。對我來說，可謂是大善。

我周圍的大陸同學幾乎無一例外地也獲得了這樣的好處。

當然，拿人家的手短，吃人家的嘴軟，我們難免要受到教授的一些剝削。

有些教授除了讓學生做研究，還會派一些和學業無關的雜事給他們：比如幫助組織學術會議。這些事可能會耽誤學習，有的人就會晚幾個月畢業。

但是，小惡相比大善，畢竟量級非常小，因為我們都懂得勿以小惡而忘大善，大部分人都堅持了下來，最後結果都很好。

當然，也有少數人“受不了這個骯髒氣”，中途退學了，或者轉學了。退學的，後來的結果一般都不太好，而轉學的會發現“天下烏鴉一般黑”。

大家畢業後到了一個好單位裡，這是一個大好事。但是你也會發現，並非所有的時候都會順利、都會開心，有時同事會排擠你，有時上級會不公正。

如果這家單位值得你為它工作，遇到的麻煩就屬於小惡，該怎麼處理就怎麼處理，不能因為一件事把所有的事情都否定掉了。

我有一位朋友，他是Facebook前100名的員工，你會想他肯定發財了，其實不然，他因為一些很小的事情沒有幹夠半年就離職了，結果一股期權都沒有拿到。我估計他的損失至少有一億美元。而他後來一輩子，再也沒有這樣的機會。

很多時候美國人比較懂得這個道理，他們不太會因為一件事而否定了全部，因此一些人雖然彼此之間有點膈應，也能從大局出發達成合作。

據我觀察，國內很多離職的情況，並非第二家公司就比前一家好，僅僅是在前一家遇到點小小的不爽，就把之前所有的好忘個精光。在美國如果是這個態度工作，提升的可能性就小。

我們的祖先在《禮記》中這樣告誡大家：“好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣”。意思是說，喜歡一個人，但是還能看到他的缺點；討厭一個人，還能看到他的好處，這種人很少。

為什麼少呢？因為人有一個固有的弱點，就是愛屋及烏，容易因為一些個人的好惡全盤接受或者否定一個人，一件事；容易把局部的得失，放大成全局的結果。這和美國人奉行的“勿以小惡而忘大善”的做人態度是相似的。

分享利益、獨立決斷

我在約翰∙霍普金斯大學的第一個導師是布萊爾教授（Eric Brill）。他在我讀到第二年時離開大學到了微軟，後來在微軟和eBay都做到了很高的位置，在eBay他成為了主管研發的副總裁，相當於CTO。

他是一個非常友善的人，他讓我感受到Nice這個詞的意味，這恐怕也是他後來能夠在大公司裡做到很高位置的原因。

我到了學校的第二學期，就跟著布萊爾做研究，當時和我同一個辦公室的師兄約翰（John Hennessy）也是布萊爾的學生，我們倆研究的方向並不相同。

約翰是一個很願意幫助人的人，因此我們就經常聊天討論問題。後來布萊爾指導我們每個人寫了一篇論文，都被EMNLP會議錄取發表了。在論文的最後引用文獻時，布萊爾對約翰講，“Jun和你有很多有益的討論，不僅需要在鳴謝中寫明這一點，而且要在引用文獻中加入'personal talk with Jun Wu'（和吳軍的私下討論）”這一項。

通常的引用文獻都是發表了的文章，或者是一個研究報告（比如我引用約翰的就是他之前的研究報告），私下裡的討論雖然可能對研究有幫助，但通常不會這麼引用的。我和約翰討論問題時，也沒指望他一定要感謝我，何況平時約翰經常幫助我修改論文中的文字錯誤。

布萊爾要求約翰這麼做，倒不僅是因為他對學生Nice，而是他覺得分享利益是我們將來作為職業人士必須具有的基本素質，因此刻意讓我們在學校養成這個習慣。

這件事之後，我寫論文時也極為注意鳴謝所有幫助過我的人。

無獨有偶，布萊爾離開學校之後，賈里尼克教授成了我的論文導師。他在給我們這些學生開會時也講了兩條類似的原則。

1.如果你的同事的工作直接或間接地幫助了你的論文，你一定要在作者中加入他的名字。

2.如果你們是在吃飯時，開會討論時談過論文裡面的工作，你一定要在鳴謝中對他表示感謝。

我之前在國內讀賈里尼克在IBM時的很多論文，發現那些論文的作者人數都非常多，一直奇怪很多看似不大的工作為什麼有那麼多人參與。聽了他的原則，才明白了其中的道理。

後來我到了Google，一直堅持每次申請專利，儘可能地把合作者的名字加進去

類似地，在每次上線產品發佈內部新聞時，我也會盡可能地把幫忙者都作為參與者向公司公佈。

我離開Google一年後，我過去的一些中國同事說很感謝我對他們的提攜。我當時實在想不起怎麼提攜了他們。他們告訴我，我每次有了功勞都分給他們一份。

這其實未必是我天生的做事方法，但是確實是在美國接受了教育後養成的習慣。

為什麼我堅持每個人都要分享利益，感激其他人的貢獻呢？因為在一個大的組織裡，只有這樣才能形成合力。

我到騰訊後，有一次公司請傑克∙韋爾奇的助手，GE和高盛的首席培訓官科爾（Steve Kerr）對幹部進行培訓。科爾特別強調部門之間需要分享利益，然後讓大家討論。

讓我吃驚的是，大部分幹部根本不認同科爾的講法，而更喜歡講所謂的叢林法則，即要把所有的業務拿到自己的部門。這裡面誰是誰非我不評論，但是那種叢林法則的說法和我在美國多年的經歷是不一致的。

中國從古代留下的很多記載，也教人共享成果的道理。比如《史記》裡記載了這樣一件事情。

漢朝開國皇帝劉邦問從項羽陣營投過來的陳平：“我和項王有何區別？”

陳平答道：“項王寬和，您粗野傲慢”。劉邦又問：“那你為何棄項王而投我呢？”

陳平講：“項王對於有功之人，捨不得封賞，而大王您不吝恩賜”。

這個故事說明，再好的人，如果捨不得分享利益，大家就會離他而去。

利益要分享，但是很多時候做決策一個人做就好了，未必都需要民主集中，徵求所有人的意見。

這也是我在美國體會到的一個機構裡面管理的特色。

很多人講起美國，首先想到它是一個民主國家，凡事都民主，大家都參與決策，因此效率特別低。對於美國的各級公權力，確實如此，但是，對於私營企業，從來就不曾民主過，甚至可以講比中國還獨裁，因此美國很多公司的管理效率並不低。

在美國的大公司裡，權力是下放的，並非部門的第一把手決策所有的事情。從這個角度講，它有一些民主的味道。但是，一旦權力下放到某個人手裡，通常他就自行決定很多事情了，並不需要所有人都同意，都認可。

在公司裡，決策的過程常常是這樣的：

一件事情具體的負責人，會先徵求上下左右一些人（也不是所有人）的意見，拿出一個方案來，大家討論一下，看看有沒有遺漏。如果有遺漏，就把遺漏補上。補上以後，通常不需要再沒完沒了地討論，直到所有人滿意，負責人自己就把這件事情決定了。

如果我們能明白“沒有最好，只有更好”的道理，就懂得很多事情的決策並不需要基於解決所有的問題，有瑕疵也沒有關係，只要是在進步就好。

清華一位教授在英國進修了很長時間回國後，和我講起英國大學的工作節奏。他說，英國大學的教授遠沒有中國教師忙，但是似乎效率也並不低，原因是他們很多事情從來不開會討論，幾個相關的人非正式地談一談就決定了。實際上，在美國大學裡也一樣。

今天，由於通信方便了，開會也方便，我們花了太多的時間討論原本不需要討論的問題。

據科爾講，韋爾奇在接手GE後，發現公司裡每個人每天收到了太多的郵件，很多都是無關的郵件。這就說明發郵件的人可能是生怕漏掉誰，把郵件抄送的範圍不必要地擴大了。

於是韋爾奇就強行規定，如果在發郵件時，收件人（包括被抄送的）的數量超過一個數額（我記得是20），這封郵件就需要特別地確認才能發出去。當然，一般人也就不麻煩做這件事情，於是每個人每天收到了郵件少了很多。

在韋爾奇擔任GE公司CEO的十多年裡，他一直像這樣注重於提高公司的管理效率，在他手中，GE從一個市值130億美元的公司，成長到4000億美元，並一度是全球市值最大的公司。

通常我們在作決定的時候，徵求別人的意見是好事，但是決斷要自己作，而且要作得堅決。

最後，重要的話要重複說：分享利益、獨立決定。

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