真叫盧俊
筆者寫過那麼多房企，基本上每寫一家房企，後臺都會有人罵的。
筆者寫過那麼多房企，基本上每寫一家房企，後臺都會有人罵的。這可能是房企的特殊性，賣一千套不一樣的房子，很難滿足所有人的所有需求。
但是客觀的說，碧桂園(HK:02007)是罵的人最多的，而且罵的也是最赤裸的，這個可能是大家日常的直觀感受差不多。
碧桂園最近1年的時間以來，幾乎負面不斷，隔三差五的都會出來一陣。我個人感覺應該算業內業外口碑比較差的一家開發商了。說實話，這和碧桂園的業績規模呈現巨大的反差。
所以今天想和大家聊聊，為什麼碧桂園這麼容易招黑。
我要先聲明，我並非站黑粉或者鼓吹黑，說實話我這個年紀已經過了靠黑一家開發商獲得快感的階段了。相反的是，我覺得碧桂園能夠做到如今這樣的格局，有太多值得我們學習的地方。
而且我認為碧桂園的負面之所以那麼多，有一部分原因是因為這家企業確實大了，這其實非常類似早年間的富士康。
那段時間一直在爆出富士康有員工跳樓的事情，很多人在分析原因，但是很少有人知道，一個富士康廠房會有四十多萬人，幾乎等於一個小鎮，而這樣的人口規模總會有概率發生這樣極端的事件。
所以孤立看樣本沒有意義，而需要把樣本重新投射到整個企業中會更加客觀。
好，那麼回過頭來看，大家一樣在“高週轉”，大家一樣在“現金流”，大家一樣都在“控成本”，碧桂園規模說大，但是說實話也沒形成像富士康這樣的行業壟斷，但是為什麼還是這麼容易招黑呢？
這是一個值得思考的問題，我聊點個人感受吧。
01
首先，我想說，這是一家刻意低調的企業。
碧桂園發展，從2015年開始，應該屬於井噴式的發展。在此之前，雖然已經很大，但是外界對它的瞭解不多，而且也沒什麼瞭解的衝動，一句五星級的家很好的概括了這家開發商的形象，四五線城市的絕對大盤，大概是這樣。
但是到了行業前三甚至行業第一，毫無疑問就是所有業內人關注的焦點。
但是說實話，到了這個階段的碧桂園依然在實施內縮式的企業文化。
我們仔細想想，任何地產行業的論壇，你應該很難看到碧桂園的人參與演講；碧桂園的內部會議也甚少對外公開；碧桂園內部的文件統統打上了閱覽者的水印，深怕別人看去一個字。更別說像其他開發商一樣的明星職業經理人，這件事在碧桂園想都不用想。
用比較好的話來說，這是一家專注做事的企業。但是在我們眼裡，刻意的低調，就是強行的把這家企業和行業裡的其他行業分離開來。
你可以說各自管自己的事情互相之間不需要交集，但是你已經坐上了行業的老大，這不應該是一個老大該有的度量。
不過我也可以理解碧桂園如此的原因。
這個核心團隊以及企業發展過程中的方式有關係，碧桂園一直秉持自己團隊做事的方式，信自己人，以及覺得只有自己人才能做好碧桂園的事情。
所以我們可以看到，碧桂園本質上是很少有下游合作伙伴的，不論是工程還是營銷，幾乎都是自己團隊解決，後面爆出甚至監理也是自己。
這可能是碧桂園對自己的工作要求比較高，但是本質上也就說明了從骨子裡這家企業對外就是保持隔絕的狀態。
我問過幾個和碧桂園合作開發項目的朋友，得到的反饋也是驚人的一直：碧桂園要麼什麼都不管，要麼什麼都要管，沒有中間這條路。
所以當外界對碧桂園有誤會的時候，碧桂園的第一反應不是想著如何去解釋，而是內心OS：這些人都是傻逼。
因為必須要承認，在業績為最大導向的地產行業裡，碧桂園就是絕對的王，碧桂園的職業經理人就是賺的比別人多，這一點人家也有鄙視的權利。
就是就在這微妙的範圍裡，碧桂園越來越封閉自己，這已經成為了企業文化，當外界爭議高峰的時候，楊國強的選擇不是對外發言，而是給內部員工發了封郵件，大致內容是：讓別人誤會去吧，我們做好自己就可以。
這也是為什麼那本“碧桂園1000天”會這麼火，因為外界確實沒有了解碧桂園的渠道。
02
看一家企業好不好，其實看離職人員對他的態度就知道。
我曾經臥底過幾個群，有萬科(SZ:000002）離職群，碧桂園離職群還有其他各種房企離職人員的群。
萬科的離職群大家都是客客氣氣，對於萬科大多沒有情緒，頂多就是吐槽吐槽。
但是碧桂園的離職群真是一個戾氣十足的一個群，我待不到一星期就退群了，幾乎每天都有人懷揣著對碧桂園的仇恨在發表言論。
我其實一直在想一件事：其實所有的地產公司都在快週轉，忙碌幹活各種加班，地產人通宵熬夜這種情況大概率都在我們身上高頻的發生著，但是為什麼碧桂園身上大家會怨氣那麼重？
我個人依然堅持我早期的一個觀點：在體制上，碧桂園更加依賴機制而不相信個體。
對於這麼龐大的企業，每天週轉那麼大的資金，頂著那麼艱鉅的任務，碧桂園當然需要一個異常嚴密的機制去推動公司運營，這套機制整體的制定很嚴謹，也是碧桂園實現老大的重要武器。
但是機制的強勢也就意味著對個體的忽略，這種忽略在我眼裡基本上已經達到無視的程度。這也是為什麼碧桂園會光明正大的把“通宵出圖”這四個字寫在文件裡，給到員工的勞動合同也是理所當然的“做六休一”。
其實很多東西你可以這麼要求，但是你不能這樣光明正大的寫在制度文本里。人作為一個有感情的動物，這樣的體質基本上就是把人性踩在腳底。
我曾經用人肉齒輪來形容過碧桂園的機制，雖然用詞刺激了點，但大概意思其實並沒有錯。
所以在這樣高壓且冷漠的工作環境裡，碧桂園的員工基本上就是呈現兩種狀態：要麼為了收入我忍，忍不下去對這家公司就是各種的恨。
碧桂園的合夥人制度把利益這件事最大程度的讓給了個人，但是碧桂園卻很少有把榮譽感這件事讓給個人。
在團隊這件事上，人心終究不是制度可以猜測的。
03
所有碧桂園員工都恨這家企業？
當然不是，這家企業保持如此的規模，整體的團隊凝聚力一定是很強的，這裡就要說到碧桂園的文化傳導機制。
我個人感受下來，碧桂園有一條非常簡單但又非常強勢的文化傳導機制，就是一切以楊國強為意識的文化傳導。
如果你去碧桂園的總部參觀，可以看到2幅畫面，第一幅是一個跳動的數字，告訴你過去的一分鐘，碧桂園賣了多少房子賺了多少錢，另一幅是一個場景還原，當初碧桂園成立初期楊國強艱苦奮鬥的樣子。
說實話，第一眼我看成了……不說了……
需要承認，沒有那一段艱苦奮鬥的日子，確實不會有如今的碧桂園，沒有楊國強當初的堅守，也不會有如今碧桂園的現狀。
但是到了公司規模到如今這樣的現狀，依然保持單一的文化輸出是否合適是非常值得思考的事情。
對於一家龐大的企業來說，創始人精神需要傳承，但是卻不能搞創始人崇拜，但是碧桂園似乎在這條路上，不能說他刻意為之，但是有一點掌握不了尺度。
我曾經寫過一篇文章，說的是有一年邏輯思維跨年演講的時候，王石作為嘉賓參與一部分，當他登臺的時候換來的是山呼海嘯般的掌聲。
在一個科技類的舞臺上獲得這樣的待遇，對於一個開發商老闆來說，實屬不易，這個場景我後面加了一句，我很難想象如果是碧桂園或者恆大的老闆也登臺演講會是怎麼樣的場景。
其實就是一句非常輕描淡寫的一句話，後來我的後臺崩潰了。
“你憑什麼說我們楊主席！”
“楊國強資助過多少學校幫助過多少兒童你們知道麼？”
“碧桂園造中國最實惠的房子，應該得到所有人的尊重。”
……
說實話這些言論看得我尷尬癌都犯了，真正的尊重其實都在別人眼裡，而不是自己嘴上。
但這些言論或許就是企業內部文化灌輸過程中掌握不好尺度導致的。
04
最後，碧桂園對媒體我認為存在認知偏差。
實際上，碧桂園是非常熱愛投放廣告的一家企業，曾經“碧桂園1000天”的這本書裡也提到，楊國強早期賺到的第一桶金之後，大概幾個億吧，大家問怎麼花，只有楊國強拍板說把錢全部投放到廣告裡去。
因為碧桂園相信，投入的錢都可以最大程度的賺回來。
而且事實上我們看到的也確實如此：碧桂園森林城市最瘋狂的時候，我們都看到了碧桂園是怎麼投放的，什麼NBA，德雲社啊，央視春晚啊，外灘東方明珠啊，CCTV5啊，幾乎你能看到的所有渠道都有碧桂園的身影。
如今碧桂園依然也沿襲這一條路，央視戰略品牌企業這個定位可以看出碧桂園是多麼願意為傳播花錢。
但是換個角度來看，碧桂園同樣也是最忽略自媒體的。
你從碧桂園投放策略就可以看出，幾乎投放的都是主流媒體或者說傳統媒體，這個可能也和他的企業策略有關係，紮根四五線的開發商，那些主流廣告或許真的有效。
但是我認為這不應該是碧桂園忽略自媒體的理由，雖然說後面說的碧桂園內部人員可能不認，但是我作為一個個體和同行的感受中都有一個很明顯的感覺。
碧桂園永遠覺得自媒體屬於非主流，你應該像地產其他乙方一樣貼著過來找我，然後我再決定是否投放。
所以一旦在自媒體端爆出負面的時候，碧桂園內部的第一反應一定是：這個自媒體是不是想收點黑錢。
所實話也確實有這樣的自媒體，但是如此清一色的對待所有自媒體，講真不招黑也難。
在一家如此龐大又如此信息不對稱的開發商裡，媒體天然的對你保持好奇以及想要挖掘點內幕，大部分的傳播都是這個邏輯下產生的。
但是碧桂園眼裡的自媒體，基本上就是分為要麼收黑錢的，要麼賺廣告費的，這樣的姿態或許也讓它站在了輿論的另一邊。
05
所以以上種種的內因，或許也就——
解釋了為什麼碧桂園會把自己的產品線名字叫做勞斯萊斯卻沒人想過改一下；
解釋了為什麼這麼低調了大家還是前赴後繼的來黑你；
解釋了出來一次維權事件大家一股腦都把責任推到你身上；
解釋了離職人員會用各種方式舒緩過去不能發表言論的痛苦，比如寫書或者拉群；
……
整體的碧桂園一直處於這樣的工作狀態：整體內部保持高度的封閉，內部目標要求極高，所有人都繃緊了弦在做事，沒人思考全部都在執行，機械性的操作，高壓式的操作，用收益來安慰自己，也祈禱手裡的活可以快速脫手。
在這樣的氛圍裡，就害怕突然：嘭的一聲。
真的發生了，所有碧桂園內部錯愕的抬頭看看發生的事情，不知所措。
06
而且對於碧桂園的產品定位，幾乎設置在社會最基層的那一級別的需求。這一級別的需求最踴躍，但是本質上也是最接近民憤的那一層客戶。
服務好這群客戶是非常難的，你很難想象用管理碧桂園的員工一樣可以管理好這群客戶。
碧桂園發展快速崛起，其實是城鎮化深入到四五線最開始的2015年，到目前為止滿打滿算三年，換句話來說也是第一批鄉鎮裡碧桂園的房子大面積交房的時候。
這也是為什麼今年碧桂園的負面消息會這麼多，把這樣的產品交給這一群用戶，一定會有大量的維權事件產生。
快週轉的房企產品質量一定是標準化，但標準化的同時如果僅僅以時間為唯一節點，那麼就會出現崩的可能性。
所以下一個階段的碧桂園會面對一個三明治式的問題：一邊是內部團隊能否承受得起再一次的業績擴張，另一邊是未來三年是維權和負面高度爆發的三年，客服和品牌能力能否跟得上。
如果跟不上，已經不是業績的問題了，大家到後面都是上市公司了，基本的體面能否維護的住也是關鍵的問題了。
07
好了，寫了那麼多，還是願意給碧桂園提點意見，不管是否有人看見吧。
1、
此時的碧桂園應該對標富士康後期的管理模式，富士康在保證公司有效運行的前提下依然用了一連串的軟性手段來安撫內部員工。
比如搭建富士康學院，讓夫妻可以住一個宿舍，甚至園區內給到沙袋上面捆綁上各個條線領導的頭像，很顯然，富士康讓員工有情緒宣洩的渠道，讓員工可以更軟性更溫和的接受當下這份工作。
對於碧桂園來說也是如此，後面公司運行體制已經建成，如何讓這麼龐大的員工都能夠比較體面的接受手上這份工作，很重要。
起碼做到讓一個90後地產人，對外說自己在碧桂園上班不丟人。
2、
擁抱媒體，走進自媒體，刻意的低調說實話只會激發大家的好奇。
這東西跟限購一樣，你越限大家會越想購買，敞開大門，讓別人走進這家公司，同時公司也對業內輸出一些言論，這樣的磨合會構建比較順暢的渠道。
構建一個比較自由的溝通環境，這個比一次密集的投放更加有效。
3、
內部可以考慮打造明星職業經理人機制。
說實話這種套路大量開發商都在做，我實在是想不通碧桂園忌諱的地方在哪裡。
一家公司只有百花齊放才會精彩，整體的市場感知才會飽滿豐富，並且這樣的機制下總部的壓力也會小很多。
一定要給到區域公司除了賺錢之外，更多的發聲權限。這也是給到城市總更多職場滿足感的重要方式，這種方式看似搶走了總部很多風頭，但是本質上也是給總部減壓、
公司做這麼大，需要一個強勢的總部，但是更加需要一個靈活的總部，只有給不同地方都有彈性的空間，才會迸發出比較精彩的光彩。
08
好了，最後一句，送給碧桂園：
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