2014年4月，萬科推出了合夥人持股計劃，也就是事業合夥人制。11月，原萬科高級副總裁肖莉辭職，加盟房多多；今年3月，同為高級副總裁的毛大慶也公佈自己創業，成立了優客工場。
作為職業經理人制度的升級版，萬科的事業合夥人制是高管離職潮出現的直接原因嗎？萬科董秘、高級副總裁譚華傑證實：“他們是在這個制度正在推行的過程中離職的，很顯然，他們是在理解了這個制度以後才離職的。這說明，任何制度都不可能挽留所有的人。”
有人將萬科的事業合夥人制與阿里巴巴的合夥人制度相提並論，認為其旨在加強管理層的控制權。而也有人認為，萬科的事業合夥人制其實質就是股權激勵。還有人認為，它是管理層收購（MBO）的變種。
那麼究竟萬科的事業合夥人制是什麼呢？包含哪些內容呢？譚華傑說，“事業合夥人機制”包括三個部分：第一、合夥人持股計劃；第二、事業跟投計劃；第三是事件合夥人管理。
具體來說：
合夥人持股
在集團層面建立一個合夥人持股計劃，約2百多EP（經濟利潤）獎金獲得者作為萬科集團合夥人，共同持有萬科股票，未來的EP獎金也將轉化為股票。
合夥人持股計劃起點是，2008年，受市場環境影響，萬科的ROE（淨資產收益率）降低到12.7%，僅略高於當時的社會平均股權收益。於是，萬科在2010年推出了經濟利潤獎金制度，如果萬科的ROE超過社會平均收益水平，股東將按規定比例計提相應的經濟利潤作為獎金，否則，按相同比例從賬戶中扣除相應金額。EP獎金作為集體獎金統一管理，三年內不進行分配。
萬科把滾存下來的集體獎金，委託第三方買公司股票。譚華傑說，它不是一個股權激勵，也不是團隊從公司獲得的獎勵，而是將公司管理層的錢彙集買成股東，與股東同甘共苦。
事業跟投。
除了200多管理層，萬科還有2500多名骨幹員工，怎麼辦？萬科借鑑了PE的做法，即項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自願跟投自己的項目。萬科認為，這個制度解決了投資問題，同時也可以督促項目操作者從客戶的角度提供性價比高的產品和服務。
事件合夥人管理
大公司病就是部門之間責權利劃分不清。成立事件合夥人，就是根據一件事情，可以臨時組織事件合夥人參與到任務中去，事情解決了就散，回到各自部門。以前都是職位高的人擔任組長，現在可以推選最有發言權的人來做組長。
萬科的事業合夥人制是對企業經營權和所有權界定，以及扁平化組織模式的創新、探索。但譚華傑也指出，“這樣的制度並非對所有企業都有效。”
“推行事業合夥人機制有三方面因素。”
第一，企業知識是否掌握在個人手中？即知識個體性。舉一個反例——富士康，由於富士康的所有知識都濃縮在它的生產線上，工人只需按照規則進行非常簡單的操作，因此，富士康的工人不僅不需要創造力，更不能有創造力。對於這類企業而言，他們建立合夥人機制是沒有意義也沒有必要的。
第二，股權分散性。
第三，企業業務的封裝性。例如，我們可以將律師事務所、會計事務所的業務分成一個個的案子，與這些單位類似的公司就適合推行這種制度。
“一個基業長青的企業是能夠自治的，它的每個細胞應該都具備分裂的能力，就像一個海星，你把它砍得粉碎，只留下一個角，最後它仍然能長成一個完整的個體。”萬科的事業合夥人制度能夠做到企業的自治嗎？還需時間和實踐的考驗。
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