促进企业持续增长的关键，在于开发一套完整的方法来使当前业务、新建业务和未来业务之间保持良好协调和动态平衡。业绩不佳的各个企业的问题，并不主要在于有无增长的可能，而更多在于是否作好了应对增长挑战的准备。要想实现持续增长，各企业必须将各种业务科学化和制度化，并且能够成功地管理各个不同成熟阶段的增长项目。

麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利(Stephen Coley)与戴维·怀特(David White) 对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，提出增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略，真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法—— 增长的三层级论，通常称之为三层面论。

麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成三个阶段。这三个阶段显示了不同的水平：

第一层面是守卫和拓展核心业务，

第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，

第三层面是开造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长三层面。

这一理论从三个层面来理解和规划企业的业务进程，每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段，而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相适应。三层面增长理论认为所有持续健康增长的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务。三个层面的活动企业必须同时并举，而不是按时间顺序脱节地递延。

三层级论精髓与要点：

三层面的增长：

运用步骤：

1.增长的资格：对于寻求发展的企业来说要成功的启动3 层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业业绩低劣、难以起死回生的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。

2.做出增长的决心：企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。

3.建立增长平台：因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。

4.考查七个自由度，寻求增长的机遇:在现有产业领域外是否存在机遇？通过收购、联合来改变现有产业结构可获得多大的增长?怎样、在何处才能扩大到新地域?如何通过提供更好的产品与服务交付系统来扩大销售?如何通过向新客户介绍新产品与服务实现增长?如何向新客户出售现有产品以扩大营业额?如何向原有客户增加现有产品的销售额?

方法与操作模式：

2.建立增长阶梯：·优化阶梯操作模式和保护新增长阶梯；

结束语：

三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务。可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增长。

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