近日，我參與處理一起家族的股權事務，感慨要做好家族股權的設計著實不易，人對了，股權設計就成功了一半，人不對，股權設計就收效甚微，可人什麼又是對？什麼又是錯呢？用什麼來評判一個人呢？
公說公有理，婆說婆有理，每個人總是認為自己是對的，改變一個人是最難的。家族企業的股權尚且如此之難，普通的股權設計就更是不容易。
►家族企業的傳承之惑
老劉夫婦創業 30 年，辛辛苦苦，把企業從手工作坊做起來，現在規模不大也不小，大概年收入 3 個億左右，從事的是傳統的服裝加工業，創始人感覺自己年事已高，於是就打算培養下一代小劉接班，畢竟這個企業早晚也是下一代的。
小劉大學畢業之後，在別的機關上班，後來覺得行政工作沒有奔頭，打算自己創業，後經過父母的遊說，再加上自己的思考，決定到企業看一看，半年之後，老劉決定小劉能力還可以，就宣佈小劉是總經理，負責公司的全面事務。
►父子合作初期還不錯，可隨著合作的不斷深入，雙方的理念就不斷髮生衝突，主要表現在：
1、老劉注重銷量，是現金流，主張想盡一切辦法把貨賣出去。而小劉主張做品牌，不應僅僅滿足給別人代加工；做品牌有利潤，代加工利潤太低，且受制於人，隨時會被別人掐脖子；
2、老劉的管理比較嚴格，除工人穿工裝外，管理層也要求穿工裝，每天開晨會，每天講話，而小劉則主張尊重個性，管理層可以不用穿工裝；
3、老劉在產品質量上狠下功夫，在宣傳上投入較少，而小劉主張開闢網上銷路，打造自己的品牌；
4、老劉和小劉在權利上還有衝突，在執行時到底誰說了算，父子倆個人的權利界限不清晰，下面更是手足無措。
雙方在多次爭執之後，老劉咬咬牙，做出讓步，想想這個企業早晚要交，還不如現在就交。於是，老劉就將管理權交給了下一代。
老劉說到做到，咬住牙，跺跺腳，為了讓自己確實放手，眼不見，心不煩，老劉出去旅遊，陸陸續續大概在外三個月。那真是人在外，心在家。
直到有一天，公司的元老告訴老劉，他們要離職，因為工廠的兩條生產線要停產，現在小劉幾乎也不用他們，他們沒事可做。老劉徹底慌了，這是要把企業搞死的節奏。
於是，老劉突然出現在公司，宣佈從今天起，公司的事情需要給老劉彙報，小劉另有任務要執行。
►老劉現在很痛苦：
1、自己 30 年的創業之路，在小劉看來全是錯的，完全沒有可取之處，要被全盤否定；
2、老劉本想著培養接班人，結果企業耗費了不少的精力，造成不小的震盪，接班人還沒有培養好；
3、老劉現在很迷茫，自己年齡一天比一天大，未來的企業到底怎麼辦？
這種情況我已經不是第一次碰到了，但企業的持續發展確實繞不過的難題，我在想，老劉將企業留給兒子，父子之間合作尚且如此之難，何況社會上的合夥呢？
在股權之外，還有一個合作的前置性條件，即雙方的思路，理念是否相同，所謂道不同為謀。很多的合夥分手可能也是基於此，分手不是因為能力不夠，而是彼此的思路不和。
現在老劉笑談，現在也不考慮交班了，學學李嘉誠，幹到 90 吧。我說，90 以後呢？老劉默不作聲。
►通過這個案例，希望以下兩點能夠引起大家的思考：
1、企業家要把家和企業要分清楚，家是講情的地方，沒有對錯可言，而企業不是家，不是講情的地方，是講結果的地方，面對的是競爭，要的是結果，規則。老劉和小劉之間沒有劃分彼此的權利界限，也沒有界定小劉的考核標準，導致雙方的衝突。
2、企業家交接班不可操之過急，方太櫥櫃的茅理翔接班理論可供借鑑。茅理翔秉承 “ 帶三年,幫三年,看三年 ” 的宗旨,希望能用九年時間完成企業的交接班。
在這種理念的指引下，茅忠群后來執掌方太櫥櫃的帥印，現在方太櫥櫃取得的成效有目共睹。現在老劉急於交班，在交班過程中肯定會有代價，老劉又不願意承擔代價，急於收回授予小劉的權利，造成新的衝突。
對於老劉和小劉的合作，你有什麼高見？歡迎在底部留言區留言，我們一起來探討下關於家族企業股權設計的話題。
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