文 | 葛幫寧
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
手握指南針的東風日產迎來半年考。
2018年上半年，東風日產終端銷量53萬輛，同比增長11.1%，這個數字幾乎相當於乘用車市場同比增長5.7%的兩倍。其中2018年6月，其終端銷售為10萬輛，同比增長15.8%。
這是一張漂亮的成績單。有人說它是薪火傳遞，有人說它是體系力使然。
2018年6月12日，東風日產在東風日產大學不事張揚地度過了自己的15歲生日。當天，從著名經濟學家樊剛談經濟轉型升級，到商品規劃總部、製造總部、技術中心、經營管理總部、市場銷售總部等負責人對各自分管領域的解讀，再到“智敬未來”車聯網發佈暨勁客智聯版上市——東風日產向外界展現了另一種面貌。
這並非呈現的全部。細心人不難發現，從2018年6月1日起，微信公號“風神大道8號”即推出“15年共見證”專題。15年被濃縮為15個關鍵詞——起點，融合，品質，創新，成長，文化，責任，自主，挑戰，應變，共贏，佈局，跨越，沃土，感恩——以每天一篇的頻率對外推送。
作為開篇預熱，“起點”以東風日產事業計劃部部長徐新堰的回憶為主線，將1990年代東風公司南下佈局，並催生風神汽車與東風日產破繭的歷程串聯而成。徐是那段歷史的見證者和親歷者，他於2000年加入東風日產的前身風神汽車，迄今已為東風日產效力18年。
但讓專題策劃者們始料不及的是，創業時代的點滴往事引起很多曾為之奮鬥或正在奮鬥者們的強烈反響和共鳴。“這是我們的共同記憶”“十五年，彈指一揮間，從風神演義到東風日產速度，快樂工作，快樂生活，快樂成長”……有人在微信留言欄裡這樣寫道。
“人本是散落的珍珠，隨地亂滾，文化就是那根柔軟又強韌的細線，將珠子穿起來成為社會。”在6月12日的溝通會上，借用臺灣作家龍應臺的語句，東風日產副總經理陳昊將東風日產的核心特質定義為融合與創變。
這四個字正是東風日產15年成長曆程的真實寫照。如大家所見，東風日產並非銜玉而生，它以2300萬元和國家經貿委批准的2L級轎車項目作為底牌，以踐行”為東風公司置一份產業，為公司員工置一份家業“的承諾蹣跚起步。
一艘大船停靠在港灣；一群南下創業者因為號召而奔赴前方；一群各具技能的船員從四面八方湧來加盟；一支船隊即將揚帆啟航去尋找彼岸。回看其邁出的每一步，步步驚險，亦步步驚心，其中不乏驚心動魄的商業故事。
平靜的湖面只有呆板的倒影，惟有在激流險礁中拼殺的勇士才能看見美麗的浪花。多年後，競爭對手們才驀然驚覺，15年來，不管歲月如何更替，不管世事如何滄桑，從幾萬輛到逾百萬輛，這艘大船都始終沒有偏離航向。
但另一面，不斷闖關，不斷成功，同時也意味著更大挑戰的到來。
“15年來，我們一路劈荊斬刺，從一個默默無聞的醜小鴨成長為不可小視的行業巨人。我們已經很成功，但如何繼續成功？保持現有的慣性，能抵達我們的目的地嗎？“2018年3月27日，升任東風日產中方一把手僅一個多月的陳昊在2018年事業計劃宣講會上率先發問。
在隨後的好幾次群訪中，他均表示對《爆裂》（伊藤穰一、傑夫豪著，2017年由中信出版集團出版發行）書中的一句話——在轉型的時刻，在通往未來的道路上，指南針比地圖有用——印象深刻。
“我們需要拿著指南針去尋找未來，而不是用舊地圖去發現新大陸。”類似的話，他前後講過好幾次。指南針指正確方向與創新思路，地圖則是過去成功的做法。
關鍵的問題在於，如何尋找指南針？
機會與陷阱
對近2萬名東風日產人而言，2018年是一個關鍵時點。
此前的關鍵時點包括2003年東風與日產全面合資；2004年停產反思，發佈東風日產行動綱領；2007年幾經醞釀後佈局啟辰品牌；2017年東風啟辰從東風日產獨立等。
但為什麼是2018年？東風日產如何定義這一年？
我們得到的答案一，它是歷史與未來，機遇與挑戰的交匯點。
先來看一組數字：112.3萬輛；同比增長10.6%，這是2017年東風日產繼續領跑的成績單。
這份成績位居合資車企第5位，前四位分別是上汽大眾的204萬輛和4.9%增速；一汽-大眾的195萬輛和5.2%增速；上汽通用190萬輛和4.6%增速；上汽通用五菱154萬輛和8.5%增速。
這個數字讓東風日產信心滿滿。2018年2月5日，東風有限在北京發佈新中期事業計劃，確定下一個5年東風日產目標。而在6月12日的會場上，東風日產也進一步明確了這個目標——瞄準合資品牌行業前三，目標銷量160萬輛，在合資非豪華陳營中市佔率超過12%，盈利能力達到行業前三。
此前，東風有限已先後實施三個中期事業計劃——2的3次方計劃、1的3次方計劃和新1的3次方計劃。按照東風有限原副總裁雷平的定義，前者是“創立、佈局、啟航第一階段，兩個夥伴相互融合，實現銷量、銷售收入翻番”；後兩者是提升、蓄勢、發展第二階段，通過十年穩健經營，完成事業佈局、組織體系持續優化。
現在東風有限正向做強、做優、跨越第三階段邁進。從2018年到2022年，這5年將是其從蔥蔥少年向青壯年過渡的關鍵期，而2018年正是承上啟下的節點。
我們得到的答案二，它極有可能成為汽車行業的分水嶺。
這一年，汽車行業將呈現強者恆強，弱者出局的雙重景觀。
有消息稱，全球汽車業在兩個問題上達成了共識：其一，汽車業正面臨百年變局；其二，變局的引領者將是中國，且將以新四化——電動化、智能化、網聯化和共享化為特徵。
與之相對的，汽車業已成為新風口，成為投資者們眼熱心跳的選擇。有報道說，迄今已有300多家新造車勢力殺入汽車業，其中不乏寶能、恆大、華夏幸福、滴滴、美團及神州租車這樣的跨界者。
讓傳統汽車製造商們頗感憂慮的是，能源應用方式的變化，導致汽車工程結構和製造邏輯的變化，某種程度上降低了製造門檻。而隨著智能網聯、AI技術、共享出行以及自動駕駛技術的發展，又將各種各樣的新造車勢力捲入其中。
就在這樣一個亂局中，誰會成為歷史的塵埃，誰又會搭上新時代的洪流？仍有待觀察。
我們得到的答案三，是東風日產必須創變。
對擁有百萬輛級體量的東風日產而言，具體要怎麼變？這是陳昊思考得最多的問題。
“汽車四化大家都在談，但哪些是機會，哪些是陷阱？作為合資企業，東風日產走的每一步都要做到公司利益最大化，每一步都不能出差錯，這就要去找指南針……誰才是真正的指南針？簡單講就是技術創新和文化傳承。”2018年6月22日上午，東風日產PV樓5層辦公室，陳昊向幫寧工作室分析道。
文化是壓艙石。通過綜合2017年企業文化診斷和高管集訓營的反饋，東風日產發現當企業做大後，其靈活性和敏捷性正在消失，執行力和行動力亦有些不足。這種情況下，惟有“保持定力，精準發力，才能保證東風日產抵達目的地”。
技術是這艘大船遠航的動力。合資公司顯然不是簡單的拿來主義，尤其對自我意識較強的東風日產則更甚。
”（合資公司）中方最大的責任，既要了解外方技術和未來趨勢，同時也要了解中國消費趨勢以及未來發展方向，把這兩個角度結合好，導入最適合中國的產品，這是我們思考得更多的指南針的東西。”陳昊說。
結合今年2月發佈的東風有限新中期事業計劃，此技術顯然包含在一個叫做“NIM（NISSAN INTELLIGENT MOBILITY）日產智行科技”的黑匣子裡。某種程度上，它也是支撐東風日產下一個5年的核心產品組合和品牌方向。
東風日產需要繼續闖關。
產品經理
目標很明確——進入合資品牌TOP 3。這並非遙不可及，請注意是合資品牌，目前排在日產前面的有大眾、豐田、通用三個品牌。
”東風日產NISSAN品牌在2022年做到前三，也就是再進一位，有難度，但我認為有機會（陳昊語）。”
幫寧工作室瞭解到，一場自上而下的戰鬥已經打響。為其配套的供應商以及經銷商資源都已圍繞此目標展開，從現在起到2022年，期間每年的目標線和路線圖均清清楚楚，一目瞭然。
路徑也很清晰——導入NIM日產智行科技。但怎麼導卻大有學問，東風日產的做法將分三方面進行。
智能動力方面，從今年北京車展“軒逸•純電”亮相開始，日產最先進的EV、e-POWER和VCT等動力技術都將陸續導入，至2022年將導入不少於5款電驅動車型，挑戰銷量30%的電驅動化佔比。
智能駕駛方面，東風日產將逐步導入先進的ProPILOT、ProPILOT Park等自動駕駛技術，成為中國市場自動駕駛技術的先行者。
東風日產計劃在2019年開始逐步導入高速公路單車道自動駕駛技術；至2021年，開始逐步導入高速公路多車道自動駕駛技術；至2022年，實現複雜城市道路下的自動駕駛技術。
智能互聯方面，結合日產智聯技術，發佈東風日產自主研發、主流合資車企中首個擁有自主知識產權的車聯網系統——“智行+”車聯繫統。以勁客智聯版為開端，2018年完成全車系主力車型的“智行+”車聯繫統搭載。
步伐已經開始。2018年6月12日，在中國聯通、高德、科大訊飛、航盛電子、阿里雲、騰訊、車語集團、深圳聯友、酷我音樂、墨跡天氣等眾嘉賓見證下，東風日產發佈“智行+車聯繫統”及搭載該系統的勁客智聯版產品。此後，東風日產將實現全車系主力車型的車聯網覆蓋。
按照東風日產的說法，“智行+車聯繫統”是日產NIM落地中國戰略的重要一步，它將以獨有的智聯基因，反哺全球。
這裡面其實大有深意。首先，這是主流合資車企中首個擁有自主知識產權的智能車聯繫統，迄今已獲得11項國家專利。
有種說法是，這套系統或許與東風日產兄弟單位東風啟辰有些關係，但能讓這套系統進入NISSAN品牌體系，也是中國品牌的一大創舉。
其次，這套系統在國內具有領先優勢。
第三，它可實現人、車、互聯網的全面互通。比如語音控制系統，可支持200多種車內場景，近1000種日常語句等。再比如車載全時導航，可實時在線，在信號盲區也能保持。
第四，它還可以不斷迭代，不斷自我進化。
據幫寧工作室瞭解，其下一代車聯繫統將導入基於AI、生物監測等多項新技術應用，如以智能語音控制系統為基礎開發私人助理；人臉識別、語音識別及支付和個性化定製；疲勞監測、健康監測及關聯的醫療服務以及基於用車生活的社交應用等。
此外，汽車共享也已佈局。確切的消息是，東風日產正在研究分時租賃方案，目前項目規劃和運營模式已完成，不日將投入佈局。
當這一切佈局完成後，拿著指南針的東風日產能不能有效運營就成為要害。陳昊對此也表現得相當穩健。他說：“我們的對手不是競爭者，而是自己。我們要圍繞客戶意識、互聯網思維、體驗經濟改變自己……車子是用來賣的，這一點不要忘記。”
亦因此，他對作為合資公司中方負責人的角色有了更進一步的認識。他坦陳，目前在產品方面考慮得更多。第一，想要的產品合資方能夠提供給我們；第二，想要的產品剛好是中國市場所需。這兩件事情都要正確——時間太晚了不行，太早了可能當炮灰。
新挑戰
轉型之際，挑戰猶存。
“這個時代最可怕的事情，不是因為你把以前的東西做差了而遭到淘汰，而是你把以前的東西做得越來越好，卻仍有被淘汰的可能。”陳昊很清楚，東風日產要完成轉型，還要付出艱苦的努力。
按照新中期事業計劃，到2022年，東風日產要完成160萬輛年銷量目標，營業額達到1500億元規模。為此，它將投放10款左右新車；其專營店城市覆蓋率達到100%，單店效率進入前三。
這仍然是一項牽一髮而動全身的大工程。它的體系戰鬥力是否已做好準備？更進一步，它的商品規劃能否跟上？它的技術中心能否適應？它的營銷渠道能否對接？它的供應商能力能否匹配？
2018年6月22日~24日，幫寧工作室奔赴東風日產花都本部，深入各大總部，對商品規劃總部總部長張治、技術中心副中心長徐建明、製造總部總部長陽玉龍、信息系統與技術部部長方立先進行訪談，力求為大家還原一個身處變革之中的真實的東風日產。
我們從採訪中得知，東風日產的組織架構調整早已開始。比如針對汽車四化，東風日產的態度是主動擁抱變化，新設立移動互聯部、智聯開發部和新能源開發部，以捕捉市場最新動態。
經營流程方面，由經營管理總部牽頭，正對內部制度流程重新審視調整，使其能更好地服務於效率，滿足公司當前發展所需。
此外，高管崗位聘任制開始實施。這與2018年初東風公司的統一部署有關，東風日產各板塊已逐級簽訂高管聘任書及年度崗位目標責任書。值得一提的是，對於基層管理人員而言，S3和P1層級佔比將重新規劃，職業通道有望進一步拓寬。
身處轉型之中，每個人都備感責任重大，這是幫寧工作室在走訪中最深的感受。
2017年4月上任的張治給商品規劃部提出一個新口號“創新和大膽”。他在離開日產時對直接上司（負責商企的CVP）說：“我肯定和您們有鬥爭……您可以把我炒掉。”
他的這些思想影響了平均年齡只有29歲的商企團隊。對汽車製造商而言，商企是最前端，是造夢者角色。他說，通過對未來趨勢的判斷，得出結論，瞭解5年後消費者需要什麼，這才是商企的主要工作。但需要注意，“商企是以用戶體驗作為最終導向，而非技術，技術只是手段而已”。
作為東風日產元老級人物，徐建明將技術中心發展重新梳理為兩個階段：前15年是自主開發1.0時代，當時是”從風神汽車轉過來的30多名工程師，從東風技術中心調過來的9名工程師以及從日產派過來的19名工程師起步“，迄今已發展至1300多人。
接下來是自主創新2.0時代。技術中心將承擔NISSAN、英菲尼迪和啟辰三個品牌的開發任務，並將全新平臺開發、動力總成適配、新能源技術突破，以中國客戶為核心的車聯網開發融入其中。
“其實我最大的貢獻，是被大家推著向前走時，沒有成為大家的障礙。”這位頗受尊敬的創業元老對幫寧工作室笑道。
儘管2018年東風日產銷量目標是117萬輛，但陽玉龍卻要思考生產製造如何能幹到更多產量（包括NISSAN、英菲尼迪和啟辰三大品牌）。
2010年時，他就開始思考100萬輛的體系運行，現在思考的是面向200萬輛的體系運行。
營銷方面的調整主要聚焦於區域業務，其核心原則是“把資源充分下放到前線，讓聽得見炮火聲的人直接決策”。
一般來說，區域上承總部，下接經銷商，既是粘合劑，也是傳導器，將直接決定總部政策釋放的速度、力度和準度。
此外，營銷還要補短板，比如車型的短板、區域的短板和時間軸的短板。
那麼，東風日產還會保持狼性嗎？
在陳昊的辦公室裡，那張狼圖騰油畫作品仍陪伴著他，那是他剛接任東風日產市場銷售總部副總部長時一位朋友送的。於2018年初舉行的經銷商大會上，陳昊送給大區總監們一個虎符，並對所有與會者說：“增長，穩健的增長，可持續的增長。盈利，穩健的盈利，可持續的盈利”。
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