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15年前，一個人把藥賣好就能撐起一片天，而現在的銷售更多需要的是團隊的合作。很少有管理者對自己的團隊特別滿意，甚至經常有管理者認為自己團隊的執行力很差，可什麼才是執行力？管理者們號召員工努力，可對“什麼是努力”卻又沒有標準。如果一個團隊所有可執行的事情都有具體標準，那就一定有機會可以做好。
現在回到問題的原點，怎樣才能組建一支高效的團隊？可以總結歸納為6條，即選、育、用、留、汰、績效。
一、選：最重要的是合適
即使管理者是接手一個團隊，在執行的過程中，也會不斷地調整人員，這裡面也有選擇的過程。選來的人從理數據上來說有60%以上的人是不符合要求的，需要培訓員工按照企業的共同行為標準去工作，這一點很重要。管理者不是要找一個特種兵把工作做好了便萬事大吉，這種特種兵式的人才只適合在企業快速發展期或者從無到有的過程中使用，在企業平穩期會成為團隊發展巨大的障礙。
因此六條套路的第一條就是選人。根據目前人力資源的數據特徵，如果單純按照簡歷的數量來算的話，約100份簡歷裡可以挑出一個可以入選的，這和企業的規模大小沒有關係，500強的企業也面臨這樣的情形：約20個面試者，通常只會來5至10名。
有管理者傾向於“挖牆角”，選別人訓練出來的人員固然有優勢，可是也面臨著過一段時間就又被挖走了的風險；選用剛畢業生雖然是一張白紙，可以培養成為領導層希望的行事作風，可是最大的問題是時間成本。
那究竟應該找什麼樣的人來組織團隊？選人的中心在績效上，備選者的能力固然重要，最重要的是管理者要確定這個職位究竟要做什麼事情，如果管理者自己都不清楚地話，與招聘對象之間肯定不能達成一致，這會促使對方離開，團隊的氛圍也會隨之發生變化。所以要確定職位究竟要做什麼，據此考核對方的能力。雖然銷售或者管理方面有很多要求無法定向的要求，但是詳盡的職位描述可以讓管理者知道對方是否可以勝任，畢竟選人不是按照經驗和好惡，交朋友可以憑藉經驗，選人一定要完整的面試技能。
二、育：輔導員工按照你的方式工作
“育”就是輔導，這在任何企業都很重要，輔導就是培育人才，招到合適的人，讓這個合適的人更適合他的職位：首先用企業文化來修改員工的行為方式，讓他符合公司的形象和行事作風；第二是補足員工的工作技能。
實踐中，我們往往採取輔導和督導結合的方式。事實上，輔導和督導團隊成員的體系非常簡單，第一步做的就是診斷績效，就像醫生看待病人，要根據診斷結果上的數據，加上患者的症狀對應之後，才開出處方。管理者督導員工，要根據職位描述，和員工溝通績效目標，讓員工明確自己的行為標準是不是達標。這個輔導如果完成，員工就會非常清楚自己的行為處在哪個階段，距達標有怎樣的距離，管理者和員工的溝通內容將會是如何改變目前的行為才能提高效益，而不是和員工討論工作態度，執行力等等虛無縹緲的東西。
當員工的行為與管理者的目標有差異時，需要給員工改變行為的源動力，成年人改變源動力的方法是直接威脅和直接獲利兩種方式。健全的輔導體系是可以持續改變員工的不達標行為，甚至是改變整個團隊的整體行為，輔導體系可以完全貫穿團隊的發展。
輔導體系是一輛空車，裡面什麼都可以裝，企業文化、策略、變革、管理、技能等等，只要輔導體系的通路是通順的，輔導體系就可以讓各級的管理者隨時瞭解一線的情況，也可以隨時瞭解下屬的管理技能，確保上下級對指令的理解是一致的，不用反覆確認。
對於管理者來說，並不鼓勵所有的培訓都親自做，你的技巧可以複製，經驗不可以複製。經驗是基於某一個時代特徵的，只適用於你，但是經驗可以激勵你的員工。培訓應該找專業的人幹專業的事情，培訓人員必須是一線上來的，太學院化的內容可以作為知識儲備，但受訓者需要的更多是實踐經驗。
三、用：人盡其用才是員工最需要的
每一個員工在團隊裡，最讓他們感到開心的就是人盡其用的價值感，價值感是一個團隊能保持完整生命力和戰鬥力的關鍵。
這裡不僅僅要考慮員工技能的問題，相比較於技能，現在的人更缺乏的是意願。管理者需要做情緒管理、壓力管理、自我管理，關注員工的感受。有些管理者人為傾注心血培養了一個人，最後離開了，管理者找不到原因，不明白為什麼那麼器重的人會離開，這裡要了解員工的需求。
員工最看重的是什麼？數據顯示，有42%的人看重的是尊重和價值，這裡的尊重是員工的自我感受，而不是管理者自認為的“施捨”尊重。理論上說，管理者對員工的需求遠大於員工對企業的需求，雙方的價值觀不同需求也不同。
25%的人喜歡舒適和讚美，喜歡好的感受，因此管理者可能會遇到這樣的問題——當員工不積極時，會勸員工如果努力就會得到怎樣的收入，員工會反駁我寧願不要這個收入我也不受這份累。這種情況很常見，這就是這個時代的文化差異。
23%的人喜歡安全和公平，這個時間上沒有絕對的公平，有的是心理感受，也就是說，這一部分員工最重視的內心的感受。從人力資源的角度來講，1.5倍到2倍的收入足以撼動一個人的價值觀，但常常有員工因為1.1倍或1.2倍的工資就被挖走。數據顯示只有10%的人關注的是收入，收入這件事情原本就不是員工最關心的事情，這就能解釋員工為什麼被人挖走了。
四、留：不是所有好的員工都要挽留
培訓的成手作為團隊的中堅力量，管理者常常面臨著“留不住”的窘境，這有可能造成一個惡性循環——管理者不敢培養人才，而人才又總是在流失。
其實，正常的人和團隊都有新陳代謝的過程，團隊也有淘汰的過程，管理者要直視這個問題：員工的去留是正常的，只要頻率符合市場規律就無需擔心，因為企業的發展過程和目標在變化，所以團隊也需要新陳代謝。團隊和個人的目標有契合點的時候，相互需要，就會在一起，當企業和員工的目標沒有契合點好合好散很正常。
五、汰：淘汰就是把合適的人留下
淘汰不是把不喜歡的人一腳踢開，而是保留適合這個職位的人，剔除團隊中無用的人。只要這個員工適合這個職位，管理者的對他本人的好惡並不重要，比如一個團隊裡有一個男生每天擦脂抹粉，這在十幾年前很多同事包括管理者都很看不慣，但是人家業務做的很好，就是適合的員工，管理者有義務去保留這個員工。淘汰不是好惡不是結仇，淘汰是讓整個團隊朝向健康有序的方向發展。
員工淘汰的流程，簡單的說，就是“知不知道”、“會不會”、“願不願意”這三件事：（1）確認員工是不是知道管理者對他的期望；（2）評估員工有沒有技能做好這件事。員工行為不達標有時是因為有技能只是不知道怎麼去利用而已；（3）考察員工缺乏技能願不願意接受培訓改變自己，如果願意就繼續輔導，如果不願意就淘汰。
六、績效：建立績效的制度
一個成功的團隊必然是高效的，其實越簡單的團隊越容易達到高績效。簡單並不等價於事情的複雜程度，而是取決於銷售領域是否有確切的明文規定，如果這個團隊在績效方面能建立自己的可執行的規章制度，一定可以提高績效。
此外，根據團隊發展的不同階段，管理者要進行相應的干預，尤其是對新建立的團隊，整個團隊要有共同的績效目標、規則、合作方式等。
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