遊戲和工作一樣，上癮可能是被激勵的結果

據說，在《王者榮耀》的兩億用戶裡，有54%是女性。為什麼會有那麼多的女性用戶呢？湖畔大學梁寧老師在一堂產品課裡分析，這是因為《王者榮耀》有效降低了激勵門檻。

比如，很多人不玩遊戲最初的原因都是“不易操作”，這就把很多像我一樣的妹子推到門外，而《王》的設計是三個技能鍵、兩根手指就可以玩，這就降低了動作門檻；

有些遊戲一局下來幾十分鐘，而《王》6分鐘就可以打一局，做個地鐵、上個廁所的功夫，隨時隨地開黑，這是降低了時間門檻；

再比如說，《王》有每日任務，其實很多人進到遊戲裡是不知道要做什麼的，而這個設計從“登陸就獎勵”到“擊敗幾個英雄就勝利”，這是降低了思考門檻。

這些門檻降低了，獲得進入和獲得成就的激勵相應變多。這樣做的結果是，大量女性用戶湧入遊戲，而這對男性用戶來說，又是一種內在激勵。

來我們縷一下：

• 首先，遊戲降低門檻，讓很多人有了參與、被激勵的機會；
• 第二，競賽機制讓遊戲用戶處在有壓力、有競爭的狀態裡，而當一次次的小勝利、小成就讓這些壓力釋放，用戶就獲得了滿足感。
• 第三，久而久之，有壓力、被激勵、獲得成就、釋放壓力、被滿足這一系列動作反覆實現，一個人就會上癮。

所以說，激勵機制對用戶的作用是巨大的，降低門檻激勵了女性用戶，而女性用戶又從一個側面激勵了男性用戶，環環相扣。

同樣的原理也適用於管理，不管是降低門檻，還是釋放壓力獲得確定性和滿足感，只要激勵機制設置得合理、恰當，員工就可以像遊戲用戶一樣停不下來。

讓員工感受到激勵、得到滿足、擁有成就感，然後持續這個動作，讓員工像沉迷遊戲一樣沉迷工作、不可自拔，也是“德普雷定理”想表達的，它的提出者美國企業家M.德普雷認為“老闆要善於運用成就激勵員工”。

有效激勵的前提：熟知需求、管理期望

德普雷說，“人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發揮的機會。對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。”

怎麼看待這種“需要”和“鼓勵”呢？

人是有需求的，生存需求、發展需求，情感需求、信仰需求等等，需求就代表內在驅動，也指向了滿足需求的方式，所以作為管理者，第一要考慮的是瞭解、熟知需求。

大衛·麥克利蘭是哈佛大學教授、作為當代研究動機的權威專家，他提出了著名的“成就動機理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要需求：

• 第1種是成就需求，具有這種需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、獲得更大的成功。他們追求解決難題過程中的快樂和戰勝困難後的成就感，事業心很強，並不最看重物質獎勵。
• 第2種是權力需要，其實質在“影響力”。他們喜歡發號施令，喜歡有競爭性和體現權利地位的場合，享受權利帶給他們的快樂。
• 第3種是親和需要，對建立友好親密的人際關係有需要。他們渴望友誼，比起競爭更喜歡合作，對人際關係更加敏感，對失去親密關係表現出恐懼，會對沖突表現迴避。

在真實的工作環境裡，員工是這三種的結合體，只是比重不同，而究竟哪一種是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。也就是說，需求有很多種，主要需求卻只有一兩種，找到需求、瞭解需求，是實現激勵的第一步。

激勵可以分為內在和外在兩種，外在的比如獎狀、獎品、名譽等，內在的主要是上面分析的這些內在需求，比如渴望、喜歡、成就等。管理者需要先把員工的需求歸類，看看這種需求是內在激勵就能滿足的，還是說必須有外在激勵，一般來說，以實現內在激勵為根本、多樣性地滿足外在機制，就是比較穩妥地做法。

找到需求在一定程度上就是管理期望，只有充分了解需求和期望，才能設計出有效的“激勵機制”。員工為什麼會產生這樣的需求，怎樣可以幫助他實現需求、讓他獲得滿足，從而對工作產生粘性、依賴、甚至上癮的感覺，這也是管理者從內在瞭解員工的機會。

避免為了激勵員工，而給管理挖坑

瞭解需求和設計激勵，他們的目的都不是激勵本身，而是實現成就。只是簡單地瞭解需求不能起到激勵的作用，激勵是挖掘需求、幫助實現的過程。所以，設計激勵的前提是實現的“可能性”。

開篇用一大段講了《王者榮耀》的設計機制，它其實非常有啟發性，對待用戶，降低進入遊戲和獲得成就的門檻就是在激勵用戶繼續玩下去，而對待員工，降低他們成功的門檻就是幫助他們實現需求的方式，也是為“成功的可能性”鋪路。

道理是這樣，但總有企業為了給員工激勵而給管理挖坑。看一個案例。

一家公司收入首次突破1個億。老闆特別興奮，宣佈第二年的業績目標是3個億，還公佈了包括鉅額獎金、環球旅行、送房送車等在內的激勵方案，結果沒人響應。這是為什麼呢？

著名心理學家弗魯姆認為：對重賞的“渴望度”並不構成激勵。只有渴望度和可能性相乘，才真正構成激勵。

簡單點說，員工們不回應是因為他們覺得實現的可能性很小，所以就算激勵方案很誘人，但是實現不了，難道要員工“猴子撈月”嗎？所以，這種可能性過小的激勵方案，不會起到激勵作用。

這就是為了激勵員工，給管理挖了坑的做法。試想一下，作為員工，面對這樣的激勵方案，會調動內在驅動力全力配合嗎，不會的話，會不會因此認為老闆不實在、愛畫大餅呢？這不僅不是激勵，還可能起反作用。

所以，弗魯姆認為，公司制定的激勵方案的目標應該把“可能性”排第一。也就是人們常說的“跳一跳就能夠得著”的那種。如果大家怎麼跳都完成不了，這種目標只會增加工作壓力，而起不到激勵的作用。

除此之外，“要把員工的獎勵和公司績效清晰關聯起來，才能有激勵的效果。” 弗魯姆提醒管理者千萬不要說“大家好好幹，我不會虧待大家”這種話，因為這樣，激勵和績效的關聯性太過模糊，很難有激勵效果。

還有些老闆總想著放大招，該刺激員工、給予獎勵的時候搞起“拖延”，想著年底再給個大獎勵，員工可能沒有感受到老闆的激勵、就耗光了耐性。所以千萬不要憋大招，到年底再給某個員工發個大獎，可能得不償失。

其實，我們經營企業就是在經營人，經營人就是經營人心，經營人心就是經營人的需求和動力。對於中小企業來說，應該怎樣設計薪酬考核既能調動員工積極性、激勵員工，又不降低公司的利潤率?

【企業應當構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式】

1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。

2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。

3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。

4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。

5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。

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