一
還沉浸在自己如此多嬌，引得互聯網企業們競折腰而不能自拔嗎？
來，讓現實來狠狠地打臉一下：
阿里收購餓了麼——95億美元（約600億人民幣）。
美團收購摩拜——37億美元（約235億人民幣）。
對比一下互聯網巨頭對零售行業的投資：
阿里入股大潤發，約投入180億人民幣；投資居然之家，54.5億人民幣；
騰訊入股永輝，42億人民幣，投資海瀾之家，25億人民幣，投資步步高，8.87億人民幣；
至少能看出兩點問題：
1、互聯網巨頭收購起互聯網巨頭來，已到了基本都是全資收購，不搞什麼5%或第二大股東戰略的階段；
2、不管如何，實體商業的價值比起互聯網企業來，在資本上根本不是一個量級（阿里收購餓了麼是中國互聯網史上最大一筆全現金收購）——這個量級還不侷限於資本，在未來的重要性上，可能也會是這樣的處境。
換句話說，實體商業真的不要太把自己當回事兒。你再重要，也只是互聯網企業生態佈局中的一個環節——可能這個環節比較重要，但也可能僅僅是一個補充。
僅此而已。
二
如果沒有阿里騰訊對線下商業的折騰，實體商業現在應該仍然躺在資本的冷板凳上。所以，實體商業的資本價值在過去兩年裡凸顯，不是自身創造出了新風口，而是“我家住在黃土高坡，大風從頭上刮過。。不管是西北風還是東南風，都會刮到我，刮到我。。。”
只不過，這絕不是“大風”要停落的終點。
事實上，從阿里和騰訊一系列併購或投資的戰略佈局中，已現端倪。
以阿里為例，這幾年下來，其號稱的“八路縱隊”已基本完善：口碑+餓了麼的餐飲生活服務，以天貓為代表的品牌升級，以銀泰為代表的新百貨業態，和蘇寧合作的數碼電器，以盒馬和大潤發為代表的快消商超，打通城鄉通路的農村淘寶，為小商戶賦能的智慧小店，以居然之家為代表的家居生活。
阿里的投資，全是圍繞著新消費的大生態圈而展開。正如阿里巴巴CEO張勇所說：“外賣服務是本地生活重要的切入點。餓了麼領先的外賣服務將與口碑的到店服務一起，為阿里生態拓展全新的本地生活服務領域，完成從新零售走向新消費的重要一步。”
騰訊的投資也同樣不離這個大勢，所不同的是，騰訊在新零售或是新消費中的佈局，出發點是基於支付的戰略目的，與阿里的戰略有所不同，因此在章法和邏輯的清晰上稍遜。
但雙方的共同點是，都會在細分領域樹立起相應的一到兩個標杆。在樹完標杆之後向更多的細分領域滲透，而不會只聚焦於某一領域和業態上，已有標杆的領域未來基本就是以賦能來承擔主角，而併購手段將退居二線。
就如騰訊公司副總裁林璟驊對《靈獸》透露的，騰訊仍會繼續關注零售行業的投資機會，但是再強也不可能把全世界投完，“我們會更謹慎的選擇，會更傾向於行業標杆，有較好的經營能力、有較強的數字化意願和願意投入的那些企業。”
而張勇也曾表示，阿里的投資始終服務戰略目標，從來不做財務投資。阿里選擇的合作伙伴，絕不是那些在二級市場為了短期的利益、搭資本熱潮或以炒概念為目的的公司。
三
所以，那些還以為實體店會繼續成為香餑餑的企業們，估計到頭來，你們一定會失望的。
因為，細心一點就不難明白，零售行業頭部陣營的企業已基本被收割完畢。二線企業剩下的好標的同樣已並不多——他們自然還有待價而沽的小資本，但不要忘了，窗口期也並不會太長。
一個明顯的信號是：前不久與騰訊合作的利群和人人樂，雖然同樣是戰略合作，但基本都沒有涉及到資本層面。而騰訊與其他幾家區域零售企業的合作，也是基於智慧零售解決方案，提供給這些企業”工具箱“，而不是直接持股。
你很重要，你也並不怎麼重要。
一切已經開始，一切都已結束。
其他更多的區域零售企業，肯定不是AT在短期內要收編的對象———如果說的還不明白 ，那《靈獸》就不妨直言：不要再等了，他們根本看不上你。
你還是好好地想想：怎麼做好自己，保證自己的生存。
當然，還有一條路，就是做出自己的特色，因為，畢竟有大量的AT之外的資本，還等著在這一輪新零售和大消費下，尋找更多的投資機會——比如生鮮傳奇、康品彙、錢大媽等這樣的企業。
從這個角度而言，《靈獸》非常認同資深行業專家、啟領商學院院長萬明治的觀點：數字化能力已經成為商品的服務能力之外的第三核心能力。
他還指出，很多零售企業還在說商品和服務是主要能力，但是數字化已經不能被忽視。數字化已經可以成為未來的新的零售革命時代不可逆轉的強大核心能力。
一語中的。
為什麼這麼說？
商品與服務仍然是主要能力——這個並沒有變。但是，如何提升商品力與服務力，這個內核正在發生著質的變化，而核心就是數字化。如果零售企業不去關注這一點，而仍然醉心於過往的經驗、直覺以及傳統的商業常識去進行戰略決策，商品和服務的能力將會在未來迅速退化，直至泯然眾人。
四
萬明治還提出，由中國人引領的第五次零售革命已然來臨，這個新零售革命是線上線下的深度融合，是無界的零售，是智慧的零售，支付無界，場景無界。
這同樣是重點——未來但凡涉及到消費，一切都是沒有邊界的。
事實上，阿里和騰訊在做的，就是這個沒有邊界的消費全生態的閉環，涉及了零售、消費、健康、休閒、娛樂、醫療.....基本涵蓋了一個人生老病死、吃喝玩樂的方方面面，從線上到線下，不放過任何一個場景。
而零售業，只是這個大生態閉環中的，極為微小的一個組成部分。
所以，我們也能很好的再來對比阿里和騰訊的風格：
騰訊的理念是去中心化，即：一切都是你的，原本就應該屬於你。馬化騰指出，騰訊不做零售，只做連接器以及提供底層的技術支持，包括雲、AI等，而騰訊看中的則是微信用戶和線下用戶的連接。這對於騰訊來說，帶來的好處是：第一，能帶來支付業務的發展；第二，雲業務更具優勢；第三，可以獲得更多的廣告收入。
阿里呢？張勇的說法是：別人說阿里新零售是中心化。如果有，那就是以用戶價值為中心、以合作伙伴價值為中心。我們所有投資、業務就是三個原則：能否推進商業的革新，能否提升用戶體驗，特別是服務體驗，能否激發變革性技術的創新和發展。他還表示，新零售沒人做過，阿里巴巴要先嚐試，試錯的事情自己來，成功的經驗和產品賦能給合作伙伴。阿里巴巴不做把成功留給自己、把試錯留給合作伙伴的事情。
還是那句話，兩家都很有特點，兩家都不可能放之四海而皆準。對實體零售企業而言，關鍵是什麼樣的路徑更符合企業未來的發展戰略。
五
最後再扯幾句數字化的淡。
數字化不僅僅是所有“工具”或是技術的加深——它們只能是給數字化提供武器，而無法給數字化提供價值，價值的鑰匙仍然在實體零售企業的手上。
這麼說可能不太好理解。
那就換一種方式：
1）首先要認清一點：零售企業目前手裡的數據，本身並沒有太大價值——如果沒有消費全鏈路的打通，實體零售企業的數據說的不好聽一點，就是一堆冗餘的垃圾，關鍵是，這垃圾你還不敢隨意仍。
2）目前很多企業所謂的大數據方案全是忽悠，那隻能叫數據分析，不是大數據。大數據必須是全鏈路、全生態、多維度、不同空間的數據交匯融合，再通過先進算法分析，然後給出決策參考——而大部分企業目前只有根據自身擁有的數據或很窄向的數據路徑來建模分析，所以經常會得出讓人忍俊不禁的結論。
比如下面這樣的：
3）目前真正能夠建立起大數據分析能力的企業屈指可數，比如阿里、騰訊，當然還有政府，美團、滴滴、京東這樣的企業只能算半個。
4）零售企業依靠自身無法完成數字化轉型，哪怕是給你各種工具。要想真正實現數字化，你必須學會相信真正懂數字化的團隊或企業，與其全面融合。但目前的問題是，零售企業的信息化部門已經太過傳統，主管信息化的負責人已經很難跟上企業和行業對技術嫁接創新的腳步。
既然說了這麼多，不妨再多嘴幾句：
1）線上業務應該放到線下業務同等重要的位置————這個和以前的線上業務不一樣。
沒有完成線上線下一體化的實體商業，未來一定很難在市場上有大的發展。很簡單，你的競爭對手一定會擁有這個能力，併為消費者提供良好的服務與體驗。事實上，現在從技術上已經不存在問題，關鍵在於思維和行動力。
2）零售企業更應該關注的商機是移動支付對全民的普及性。
支付寶和微信支付已經把大眾教育完畢，實體商業需要做的就是想辦法去收割，這一點在生鮮業態上已經有所顯現。不出意外，很快會出現更多新的基於移動支付的線上線下一體化的零售模式，而這些將成為目前仍停留在傳統思維層面的實體店的最大威脅。
3）商業變化的規則和定律都不再遵循過往，且越來越接近技術迭代的速度。
以前一種模式可以在十年甚至更長時間裡大行其道，而現在，很可能只有一到兩年的窗口期。除了巨無霸，99.9%的企業已經不可能通過一種模式構築起有效的競爭壁壘，護城河模式已經失效，你能做的，就是千方百計，成為獨角獸。
零售業的競爭，真正進入了四海八荒的時代了。（靈獸傳媒原創作品）
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